مترجم: مریم رضایی منبع: McKinsey : جدیدترین تحقیقات مککینزی در مقایسه با تحقیقات سالهای قبل این موسسه در مورد نوآوری، نشاندهنده یک شکاف عملکرد بزرگ است که برندگان در عرصه نوآوری را از شرکتهایی که هیچ برنامهای برای آن ندارند، تفکیک میکند. موسسه مککینزی، اخیرا عملکرد نوآوری ۱۸۳ شرکت را بر اساس هشت عامل ضروری در نوآوری که عبارتند از اشتیاق، انتخاب، اکتشاف، استنتاج، شتاب، مقیاس، توسعه و تجهیز، مقایسه کرده تا تاثیر آن را بر عملکرد اقتصادی و سودآوری آنها دریابد. این تحلیل حاکی از یک ارتباط مثبت قوی بین عملکرد نوآوری و عملکرد مالی شرکتها بود. این تحقیق همچنین نشان میدهد برندگان نوآوری، برتری خود را در دو حوزه به وضوح گسترش میدهند. یکی در توانایی اشتیاقآفرینی جسورانه و باورپذیر نسبت به نوآوری که ناشی از این دیدگاه است که نوآوری ارزش اقتصادی ایجاد میکند و دوم، توانایی داشتن انتخابهای سخت در تخصیص منابع کافی برای نوآوری، در مقیاسی که بتواند تفاوت ایجاد کند.
این مقاله، بر این دو ضرورت اول – یعنی اشتیاق و انتخاب – تمرکز دارد، چون بدون وجود این دو معیار، سرمایهگذاری در نوآوری اغلب پراکنده و ناهماهنگ خواهد بود. همچنین ایجاد اشتیاق و انتخابهای سخت در تخصیص منابع، حوزههایی هستند که مدیران ارشد یک شرکت، نقشی منحصر بهفرد در آن دارند تا تغییر ایجاد کنند. برخی رهبران کسبوکار این کار را با تعریف جعبه سبز» انجام میدهند؛ یعنی تعیین اینکه نوآوری یک شرکت چقدر باید باعث رشد درآمد و عایدات آن در یک چارچوب زمانی مفروض شود. این مفهومی است که میتواند اشتیاقها و انتخابهایی که مجموعا رهبران نوآور را از بقیه مجزا میکند، برانگیزد.
نوآوری در قلب خود، به تخصیص منابع ربط پیدا میکند. نوآوری فقط خلاقیت و تولید ایدههای جدید نیست. با این حال، خیلی از رهبران کسبوکار از اهمیت نوآوری بهعنوان کاتالیزوری برای رشد صحبت میکنند و بعد، وقتی قرار است افراد، داراییها و مدیریت را به پشتیبانی از بهترین ایدههای خود درآورند، شکست میخورند. پرتفوهای این شرکتها بیشتر به پیشرفتهای محصولی کوتاهمدت و دیگر تلاشهایی که نتایج قطعی دارند معطوف است و به پیشرفتهای احتمالی یا مدلهای کسبوکار جدید، وزن کمتری میدهند؛ یعنی نوآوریهایی که قطعیت کمتری دارند، اما پتانسیل آنها برای ایجاد رشد پایدار، بالا است.
بهعنوان مثال، اخیرا پرتفوی نوآوری یک شرکت شیمی را آنالیز کردیم و به این نتیجه رسیدیم که ۶۵ درصد آن، به اقدامات ابتکاری کوچک و مرتبط با محصول اختصاص یافته است. این رقم برای یک شرکت جهانی تولیدکننده محصولات مصرفی ۸۰ درصد بود. خیلی از این اقدامات کوچک و کماثر بودند و درآمدزایی یا رشد عایداتی که به بار میآورند، کمتر از میانگین کل شرکت بود. کشش این رویکرد قابلدرک است: پروژههای فردی در پرتفو نتایج قطعی دارند. اما این نتایج، یک نوع حس غلط از امنیت ایجاد میکنند، چون در بلندمدت این پروژهها دیگر نمیتوانند انتظارات افزایش رشد را برآورده کنند.
حتی شرکتهایی که بهترین مدیریتها را دارند، برای دوام آوردن روی این نوع تردمیل نوآوری در تقلا هستند. انجام اقدامات تکمیلی بیشتر، نیازمند سرمایهگذاری بیشتر است که اگر پشتیبانی نشود، بهراحتی میتواند سیستم ارائه نوآوری یک شرکت را خراب کند. تیمها بهطور مداوم با هم رقابت میکنند تا اهداف کوتاهمدت را محقق کنند، در حالی که توانایی سازمان برای تصور و معرفی نوآوریهای جاهطلبانهتر، کمتر میشود.
سازمانها برای اینکه از این تردمیل پایین بیایند، باید مدل رشد خود را تغییر دهند؛ بهخصوص اینکه کجا و چگونه شرکت باید منبع رشد را پیدا کند و نوآوری باید چه نقشی در تضمین آن داشته باشد. مفهومی که میتواند به یک شرکت کمک کند به این نقش خود متعهد بماند، جعبه سبز است. جعبه سبز، در مفهوم هستهای خود، ارزشی است که یک شرکت در یک دوره زمانی برنامهریزی شده (مثلا پنج سال) از انواع مختلف نوآوری ایجاد میکند. برای این ارزشآفرینی، از معیارهایی مثل درآمد خالص یا رشد عایدات شرکت یا هر دو اینها، استفاده میشود. جعبه سبز، نشاندهنده میزان رشدی است که فقط نوآوری میتواند ایجاد کند و منابع احتمالی دیگر (مثل جنبش بازار، تنظیمات قیمتی، فعالیتهای بازاریابی و ادغام و تملک)، در این سنجش کنار گذاشته میشوند. سپس میزان برآورد شده، به مجموعهای از اهداف و معیارها برای واحدهای عملیاتی شرکت ورود پیدا میکند که در پرتفوهای نوآوری آنها منعکس میشود. وقتی جعبه سبز خود را تعریف میکنید، ممکن است ندانید چه نوآوریهای خاصی آن را پر میکند (به همین دلیل است که آن را جعبه مینامیم)، اما میدانید که به ایدههای جدید زیادی برای رشد نیاز دارید (به همین دلیل آن را سبز مینامیم). پتانسیل جعبه سبز راهنمای تصمیمگیری شما برای تخصیص منابع است.
جعبه سبز در خیلی از سازمانها میتواند جایگزین شود. تجربه یک شرکت بیمه جهانی بزرگ را مثال میزنیم که بیش از یک دهه تلاش کرد تا رشد مبتنی بر نوآوری را شبیهسازی کند. این شرکت گاه و بیگاه موفقیتهای کوچکی به دست میآورد، اما بهطور کلی، عملکردش در نوآوری پیوسته نبود.
دلیل کلیدی: بیشتر مدیران واحدهای کسبوکار این شرکت فکر میکردند میتوانند با اداره موثر فعالیتهای هستهای شرکت و تکیه بر اقدامات تکمیلی، اهداف عملکرد خود را محقق کنند. از آنجا که پروژههای نوآوری جاهطلبانهتر را ضروری نمیدانستند، ناگزیر لیست اولویتهای خود را کم میکردند. مدیرعامل ناامید شرکت، برای اینکه محرک پیشرفتهای بیشتری باشد، سعی کرد یک بازوی فعالیتهای خطرپذیر، یک انکوباتور و یک فضای همکاری برای مشارکت با عوامل خارجی ایجاد کند، اما هیچکدام از این اقدامات، مشکل اصلی را حل نکرد. مدیران شرکت برای تحقق اهداف عملکرد خود، به چیزی فراتر از نوآوری نیاز داشتند.
جعبه سبزی که به خوبی تعریف شده باشد، میتواند این داینامیکها را مع کند. جعبه سبز، نوآوری را در مرکز و خط مقدم فرآیند برنامهریزی قرار میدهد و بهعنوان یک وزنه تعادل برای طرحهای سالانهای که جاهطلبی لازم را ندارند، عمل میکند.
اولین معیار ضروری برای نوآوری درست کردن جعبه سبز نیست، بلکه ایجاد اشتیاق است، چون هر قدر هم که جعبه سبز مهم باشد، به خودی خود برای انگیزهبخشی یک سازمان کافی نیست. همچنین باید تصویری از پتانسیل لازم برای نوآوری ترسیم کنید تا شرکت و صنعتی که در آن کار میکنید را متحول کنید. برای این کار باید دیدگاه جسورانه ستاره قطبی» داشته باشید که با جزئیات به شما میگوید موفقیت چه شکلی است و این یعنی تعیین استراتژیها و اقدامات کلیدی که معیارهای کیفی و کمی را برای اندازهگیری پیشرفت در برمیگیرد. همه این عوامل در مجموع، اشتیاقآفرینی میکنند. عبارات اشتیاقآفرین ضروری هستند، اما برای تضمین نوآوری منسجم در بیشتر سازمانها کافی نیستند. شما به یک پکیج کامل نیاز دارید.
یک شرکت مصرفکننده-محور از اشتیاقآفرینی برای تضمین نوآوری خود به این شکل استفاده میکند:
• پیشبینی و تنظیم تغییر الگوهای خرید مشتری با استفاده از تجزیه و تحلیل پیشرفته و پلتفرمهای تکنولوژی منعطف.
• توسعه روشهای جدید برای درگیر کردن مشتریان در کانالهای جدید.
• تغییر ارائه نوآوریهای هستهای با افزایش چشمگیر انعطافپذیری و کارآیی فرآیندها.
این نوع اشتیاقآفرینی هم جسورانه، هم خاص و هم سنجشپذیر است. تیمها مقیاس کاری را که نیاز است انجام دهند میدانند و پرتفوهای نوآوری خود را مطابق با آن شکل میدهند و پر میکنند. بنابراین علاوه بر اینکه این پیشرفت را میسنجند، آن را مدیریت کرده و اقدامات ابتکاری را به اهدافی مجزا معنا میکنند تا مطمئن شوند هر فرد نقش خودش را ایفا میکند (این یکی از قطعههای مهم، اما نادیده گرفته شده نوآوری است).
با اینکه اصولا در مورد معیارهای مالی صحبت کردهایم، در مواردی معیارهای دیگری مثل تعداد مشترکین یا میزان رضایت مشتری، مناسبتر است. کلید کار این است که معیاری انتخاب شود که نماینده مستقیم ارزشآفرینی باشد. بهعنوان مثال، یک شرکت بیمه چینی برجسته، قصد داشت دست به نوآوری بزند تا به منبع سودی که ۳۰۰ میلیون مصرفکننده داشت، دسترسی داشته باشد. از آنجا که مدیران شرکت معتقد بودند توسعه سریع شرکت، کلید موفقیت مدل کسبوکار آینده آن است، کارکنان خود را تشویق کردند نوآوریهایی ایجاد کنند که باعث شود چند میلیون مشتری جدید، اشتراک بگیرند. در فضایی دیگر، یکی از بزرگترین مراکز خدمات درمانی میخواست با ترویج نوآوری رضایت بیماران و کیفیت خدمات خود را به بالاترین سطح ممکن برساند. این شرکت سعی داشت از خود در برابر رقبایی که تجربه-محور کار میکردند محافظت کند و آماده تغییر به سوی مدلهای کسبوکار نتیجه-محور شود و بنابراین، معیارهای رضایت بیمار و کیفیت خدمات به عوامل بسیار مهمی تبدیل شد.
اهداف غیرمالی در نوآوری، در سازمانهای غیرانتفاعی حتی مهمتر هستند. شرکت Gavi را در نظر بگیرید که با هدف نجات زندگی کودکان و حفاظت از سلامت آنها با افزایش دسترسی به ایمنسازی در کشورهای فقیر تاسیس شد. در ۱۴ سال نخست فعالیت، Gavi از هفت میلیون مرگ بیدلیل جلوگیری کرده بود. اما این سازمان کمکم به این نتیجه رسید که کارهای آسان انجام شده و وقت آن رسیده که با یکسری نوآوری، کارهای مهمتری انجام شود. واکنش Gavi هدفگذاری برای دسترسی به ۳۰۰ میلیون کودک دیگر و جلوگیری از مرگ بیش از شش میلیون نفر دیگر تا سال ۲۰۲۰ بود. این هدفگذاری بلندمدت جسورانه، خاص و قابلسنجش که در یک زمان محدود تعیین شده بود، در حال نتیجهبخشی است.
بعد از اشتیاقآفرینی، اولویتبندی و انتخاب فرصتهای نوآورانه یک وظیفه مهم مدیریتی محسوب میشود. مدیران ارشد در بهترین موقعیت قرار دارند تا نگاهی جامع به اقدامات و منابع نوآورانه در سازمان داشته باشند و پرسشهایی در مورد چگونگی توسعه پرتفوی نوآوری مطرح کنند. این تصمیمگیریها با رویکردهای مدیریت پرتفو یکی میشوند و جریان و ترکیب اقدامات ابتکاری جمع شده در جعبه سبز را مدیریت میکنند. ارتباط بین اشتیاق و انتخاب بسیار مهم است، چون اگر پرتفوی اقدامات ابتکاری مشخص نباشد، نمیتوان منابع قابلتوجهی به آن بازتخصیص داد.
اگر اشتیاق قوی وجود نداشته باشد یا اهداف تعیین شده با هم در تضاد باشند، خیلی از شرکتها به قوانین همیشگی خودشان برمیگردند. یکی از آنها، قانون ۱۰-۲۰-۷۰» است که میگوید ۷۰ درصد تلاشهای نوآوری باید به فعالیتهای هستهای سازمان، ۲۰ درصد به فعالیتهای واسطهای و ۱۰ درصد به نوآوریهای انقلابی اختصاص یابد.
طبق تجربه، تیمهای مدیریتی وقتی از حوزه امن میانگینها و استانداردها اجتناب میکنند، عملکرد بسیار بهتری دارند. رهبران کسبوکار برای پیدا کردن فرصتهای جدید و تعیین تعداد و ترکیب مناسب اقدامات ابتکاری، باید کارهای زیر را انجام دهند:
۱- ارزش کل پرتفوی مورد نیاز را تایید کنید (یعنی از جعبه سبز استفاده کنید).
۲- پروژههای نوآوری فعلی را بر اساس ارزش افزایش یافته، ریسک و هماهنگی آن با اولویتهای استراتژیک تخمین بزنید.
۳- کافی بودن پرتفو را تعیین کنید.
۴- راحت نه» بگویید: پروژههای بیش از حد سبک را متوقف کنید و در برابر اقدامات ابتکاری که جذاب به نظر میرسند مقاومت کنید.
۵- منابعی را که در اختیار دارید – مثل قابلیتها و مهارتها – برای اقدامات ابتکاری جدید بازتخصیص دهید.
۶- شکافهای پرتفو را شناسایی کنید و اقدامات جدیدی برای پر کردن این شکافها تعریف کنید.
این مواضع سختگیرانه در تضاد کامل با فعالیتهای نوآوری خیلی از سازمانهای دیگر است و واضح است که اینها نباید فقط یک بار انجام شوند، بلکه باید فرآیندی مداوم و دینامیک از ارزیابی اقدامات در دست اجرا باشند. هر کدام از این اقدامات که به موفقیت رسید، تلاشها در مورد آن باید دو برابر شود و اقداماتی که با شکست مواجه میشوند، هرچه زودتر باید متوقف شوند.
هر چقدر شرکتها در این امور ماهرتر میشوند، میتوانند عملکرد نوآوری را با جزئیات بیشتری بسنجند. بهعنوان مثال، یک شرکت تکنولوژی پزشکی برجسته، سابقه عملکرد خود در نوآوری را بررسی کرد (از جمله میانگین نرخ موفقیت، سود افزایش یافته و زمان و هزینه توسعه در بازار). این کار باعث شد این شرکت آنچه را که یک پرتفوی متعادل شده بهطور واقعبینانه ارائه میکند، بهطور دقیقتری مدلسازی کند و ارزشمندترین پیشرفتها را در سیستم نوآوری خود، شناسایی کند. ارزشی که در گرو این کار است، بسیار قابلتوجه است: این شرکت تکنولوژی-پزشکی دریافت که هر یک ماه زمان کم شده برای ورود به بازار، حدود ۹۰ میلیون دلار سود برای پرتفوی نوآوری آن دارد.
بهطور خلاصه، پیشرفت واقعی برای تحولآفرینی در عملکرد نوآوری، آن هم در یک زمان نسبتا کوتاه امکانپذیر است؛ به شرط اینکه اولین قدم را بردارید و سازمان خود را به نوآور بودن متعهد کنید.
مترجم: سید حسین علوی لنگرودی منبع: Innovation Management Journal : در هفتههای پیش در این ستون به بحث نوآوری و کاربردهای آن برای شرکتها و مدیران پرداختیم. در ادامه این مبحث به موضوع طراحی و اجرای برنامه ویژه نوآوری خواهیم پرداخت که از حساسیت بالایی برای موفقیت فرآیند نوآوری برخوردار است. در واقع اغلب مدیران چه تازه کار و چه کهنه کار به خوبی نسبت به مزایا و ضرورت نوآوری در مجموعههای تحت رهبری شان واقف هستند و برای تحقق این هدف دست به اقدامات متعددی میزنند که در بسیاری موارد به نتایج مورد انتظارشان منتهی نمیشوند، چراکه برنامه درست و مدونی برای به ثمر نشاندن فرآیند نوآوری آنها وجود دارد. حال سوال اینجاست که یک برنامه ویژه نوآوری چگونه باید باشد و چگونه میتوان چنین برنامهای را به مرحله اجرا درآورد. در ادامه به پنج راه کاربردی برای طراحی و اجرای چنین برنامهای اشاره خواهد شد.
۱-یک تیم زبده نوآوری شکل دهید
نوآوری پیش از هر چیزی به نیروی انسانی زبده و توانمند نیاز دارد و بدون وجود اعضای موثر در چنین تیمی حتی بهترین برنامهها نیز به خوبی اجرا نخواهند شد. در تیم ویژه نوآوری هم رهبران و مدیران عالیرتبه سازمان حضور دارند و هم اعضای مختلفی از بخشهای گوناگون. ارتباطات موثر و پیوسته در چنین تیمی حرف اول را میزند. چنین تیمی قادر خواهد بود تا نقاط تعامل و نزدیکی اعضا با محوریت خلاقیت و نوآوری را شناسایی کرده و با کنار هم قرار دادن ایدهها و اقدامات مربوط با نوآوری، انرژی نوآورانه کل سازمان را به تمام بخشهای آن از بخش عملیات و تجربه مشتری گرفته تا بخش تدارکات و رسیدگی به شکایات و بازاریابی تزریق کند.
۲- مرکز پالایش و پرورش نوآوری ایجاد کنید
علاوه بر تیم نوآوری در هر سازمانی به مرکزی برای پالایش و پرورش ایدهها و اقدامات نوآورانه نیاز است. در این مرکز تمام عملیات و اقداماتی که در بخشهای مختلف سازمان با هدف نوآوری انجام میشود رصد شده و گامهای اساسی برای همسو ساختن و همگون سازی آنها برداشته میشود. این مرکز وظیفه استانداردسازی و هماهنگسازی اقدامات نوآورانه در کل سازمان را بر عهده دارد و از موازی کاری و اقدامات خودسرانه بخشها و افراد در این زمینه جلوگیری به عمل میآورد. تفاوت اصلی بین تیم نوآوری سازمان و مرکز پالایش و پرورش نوآوری در میزان جامعیت و دقت آنها نهفته است بهطوریکه بسیاری از ایدهها و اقدامات نوآورانهای که در تیمهای نوآوری جذب و پذیرفته میشوند در مرکز پالایش و پرورش مورد کنکاش و سنجش قرار میگیرند و پیرایسته و سنجیدهتر میشوند و با سایر نوآوریها نیز همسو تر میشوند.
۳-نوآوریهای باز و نامحدود را عملی سازید
نوآوری را میتوان این گونه تعریف کرد: استفاده هدفمند از ورودی دانش نیروی انسانی و پردازش و پیرایش آن با هدف تقویت خروجی دانش که به بهرهوری و بازدهی حداکثری منابع منتهی میشود. در بسیاری از شرکتهای پیرو و موفق امروز، استارتآپهای بیشماری شکل گرفته و فعالیت میکنند که عامل اصلی پیدایش و گسترش آنها یک یا چند نوآوری تاثیرگذار بوده است که به واسطه باز بودن فضا برای نوآوری در درون این شرکتها مجال عرضاندام و اثرگذاری پیدا کردهاند. برنامه نوآوری باز میتواند خیلی سریع مقدمات تبدیل شدن ایدههای خلاقانه را به پیش نمونهها و محصولات پیشنهادی برای رسیدن به تولید انبوه فراهم آورد بدون اینکه نیازی به گذراندن مراحل و پیچ و خمهای اداری و عملیاتی وجود داشته باشد. مدیران و رهبران باید همیشه به یاد داشته باشند که آنچه هم مانع نوآوران است و هم مانع نوآوری چیزی نیست مگر قید و بندها و محدودیتهای اداری و اجرایی در مسیر آفرینش و قوت گرفتن ایدههای خلاقانه و تبدیل شدن آنها به نوآوری.
۴-برای نوآوری ابزارسازی کنید
برای تبدیل ایدههای ناب به محصولات ممتاز، به یکسری ابزار و چارچوب فنی نیاز است تا با کمک آنها بتوان ایدههای مرغوب را شکار کرد، سبک و سنگین کرد، مورد ارزیابی و سنجش قرار داد، انتخاب کرد و نهایی نمود. تمام این فعالیتها و مراحل باید حتما در چارچوبی مشخص و هدفمند و با ابزاری معین و کاربردی صورت پذیرند و در غیر این صورت تلاشها برای نوآوری و خلاقیت به یکسری اقدامات و حرکتهای بیهدف و موقتی محدود خواهد شد که همچون جرقهای پرفروغ اما زودگذر به جایی نخواهد رسید. کارشناسان و صاحبنظران پیشبینی کردهاند که بازار مدیریت نوآوری در سالهای آینده رونق عجیبی پیدا خواهد کرد؛ بهطوریکه برآورد شده ارزش این بازار که در سال ۲۰۱۷، ۴۲۱۶ میلیون دلار بوده در سال ۲۰۲۲ به ۱۵۱۹۲ میلیون دلار افزایش یابد.
۵- آهسته و پیوسته حرکت کنید
تجربه نشان داده که نوآوری چیزی نیست که یک شبه یا حتی یک ساله بتوان آن را اجرایی کرد و به ثمر رساند. در واقع برای موفقیت در عرصه تشویق و تحریک نوآوری باید از استراتژیهای بلندمدت و برنامههای انعطافپذیری بهره برد که نتیجه و خروجی آنها بعد از سالها نمایان خواهد شد و این همان راهی است که شرکتهای مشهور و پیشرو و فوقالعادهای همچون گوگل و آمازون و توییتر رفتهاند و از طریق باز گذاشتن میدان برای عرضاندام و اثرگذاری ایدههای نوآورانه و مجال دادن به کارکنان خلاق و نوآور شرایط را به گونهای رقم بزنند که نوآوری در تمام ارکان این شرکتها موج بزند و آرمانی به نام سازمانهای واقعا نوآور به واقعیت تبدیل شوند.
در این میان آنچه بیش از هر چیزی برای مدیران و رهبران شرکتهای نوآور باید اهمیت داشته باشد ایجاد و تقویت فرهنگ نوآوری در تمام تار و پود سازمان است؛ کاری که شرکتی مانند گوگل به بهترین شکل ممکن انجام داده است آن هم نه با سر دادن شعار و انجام اقدامات کلیشهای و نخ نما، بلکه با ابتکاراتی همچون اجازه دادن به کارکنان برای اختصاص دادن ۲۰ درصد ساعات کاری شان در هر روز برای کار بر روی پروژههای خلاقانه و نوآورانه مورد علاقه خود.
alavitarjomeh@gmail.com
دنیای اقتصاد : سال جدید شروع شده است و با وجود همه اتفاقات و وقایع ناخوشایند، اما تقویم تازه با خودش امیدها و رویاهای تازه میآورد. تغییر شغل و موقعیت کاری هم یکی از این تحولات است که میتواند اهداف و آرزوهای جدید را به دنبال خودش بیاورد. با این اوصاف است که موسسه Glassdoor به سیاق هر سال به بررسی مشاغل مختلف در حوزه تکنولوژی پرداخته و بهترین موقعیتهای شغلی برای کار در سال جدید میلادی را انتخاب و معرفی کرده است. هر چه باشد صنعت تکنولوژی همچنان صنعت پردرآمدی است. با این حال اما طبیعتا این به معنای آن نیست که همه مشاغل تکنولوژی درآمد یکسانی دارند. Glassdoor که در زمینه مشاغل، استانداردهای شغلی و رضایتمندی افراد از کارشان فعالیت میکند، به تازگی فهرستی از بهترین مشاغل را منتشر کرده است که در صدر آنها مشاغل مربوط به صنعت تکنولوژی قرار دارند.
این بررسیها با سه فاکتور مهم و تاثیرگذار متوسط درآمد پایه سالانه، رضایتمندی کلی از شغل و تعداد فرصتهای شغلی آن، انجام شده است. نزدیک به نیمی از فهرست بهترین مشاغل سال ۲۰۲۰ که توسط این موسسه تهیه شده، شامل مشاغل تکنولوژی است و در صدر آن موقعیت شغلی مهندس کاربری وب» قرار دارد. این شغل حالا جایگزین شغل پرطرفدار این فهرست یعنی پژوهشگر داده» شده است که از سال ۲۰۱۶ در صدر این فهرست قرار داشت. شغل مهندس کاربری وب در واقع شامل مدیریت بخش تصویر عمومی یک وبسایت یا اپلیکیشن است. این مهندسان معمولا با رابط کاربری یک وبسایت یا اپلیکیشن سر و کار دارند و مومات کار آنها بسته به خود آن فرد، میتواند متغیر باشد. آماندا استانسل» تحلیلگر تحقیقات اقتصادی Glassdoor در این مورد میگوید: در حالی که پژوهشگری داده همچنان شغل پرطرفدار و روبهرشدی است، اما شاهد تقاضای چشمگیر برای مهندسی کاربری وب هستیم که انتظار میرود در سال جدید میلادی بیش از ۱۳ هزار فرصت شغلی در آن ایجاد شود و این میزان دو برابر فرصتهای شغلی ایجاد شده برای پژوهشگران داده است. علاوه بر فرصتهای شغلی متعدد، درآمد خوب و رضایتمندی بالا از این شغل عوامل دیگری برای انتخاب آن بهعنوان بهترین شغل تکنولوژی در سال جدید میلادی هستند.
کارشناسان و تحلیلگران Glassdoor شواهد بیشتری دارند که نشان میدهد مشاغل تکنولوژی متقاضیان بیشتری نسبت به دیگر مشاغل دارند. فهرست منتشرشده اداره کار آمریکا از محبوبترین مشاغل هم بسیاری از مشاغل حوزه تکنولوژی در زمینههای توسعه نرمافزار و امنیت اطلاعات را در خودش دارد. مایکل الیسون» موسس و مدیرعامل بنیاد غیردولتی آموزش علوم کامپیوتری CodePath.org در این مورد میگوید: با این همه اگر در حال بررسی مشاغل تکنولوژی بهعنوان شغل جدیدتان هستید، مطمئن شوید که آن را به دلایل منطقی و زیادی انتخاب میکنید نه فقط به خاطر درآمد بالای آن. اگر یک شغل را بر اساس علاقهمندیتان انتخاب کنید، قطعا بیشتر در آن دوام خواهید آورد و رشد بیشتری هم میکنید.»
مهندس کاربری وب: این شغل که بهعنوان توسعهدهنده وب کاربرمحور» هم شناخته میشود، در واقع وظیفه طراحی، انتخاب، نصب و آزمایش عناصر مختلف رابط کاربری یک وبسایت یا اپلیکیشن را به عهده دارد. در واقع او روی چهره ظاهری وب یا اپلیکیشن متمرکز است و از این نظر کارش اهمیت زیادی دارد. میزان رضایتمندی کارمندان در این موقعیت شغلی ۹/ ۳ از ۵ امتیاز است و درآمد سالانه نسبتا بالای ۱۰۵ هزار و ۲۴۰ دلار دارند. این در حالی است که انتظار میرود در سال جدید بیش از ۱۳ هزار فرصت شغلی در این زمینه وجود داشته باشد.
توسعهدهنده جاوا: آنها با توجه به کدهای متنوع و گستردهای که به سرعت بهروز شده و تغییر میکنند، اپلیکیشنها و وبسایتهای پویایی را طراحی میکنند و در عین حال کارهایی مانند طراحی رابط کاربری را هم در پشت صحنه انجام میدهند. میزان رضایتمندی از این شغل ۹/ ۳ بوده و با متوسط درآمد سالانه ۸۳ هزار و ۵۸۹ دلاری، پیشبینی میشود بیش از ۱۶ هزار فرصت شغلی در این زمینه ایجاد شود.
پژوهشگر داده: او به شکل کاملا حرفهای مسوول جمعآوری، تحلیل و تفسیر دادهها و اطلاعات است و نقش مهمی در ارائه آمارهای فنی، ریاضی و عملی دارد. ظاهرا کارمندان شاغل در این کار رضایت خوبی از جایگاهشان دارند و امتیاز ۴ از ۵ را به آن دادهاند. متوسط درآمد سالانه این کار ۱۰۷ هزار و ۸۰۱ دلار است و انتظار میرود در سال جدید بیش از ۶۵۰۰ فرصت شغلی در این زمینه ایجاد شود.
مدیر محصول: او مسوول نظارت بر روند توسعه محصولات یک سازمان است و استراتژی تجاری پشت یک محصول را در اختیار دارد. او به خوبی بر تمام ویژگیها و قابلیتهای یک محصول نظارت میکند. میزان رضایتمندی از این کار ۸/ ۳ از ۵ است و پیشبینی میشود در سال جدید بیش از ۱۲ هزار فرصت شغلی در این زمینه ایجاد شود. درآمد سالانه مدیران محصول بهطور متوسط برابر ۱۱۷ هزار و ۷۱۳ دلار است.
مهندس DevOps: او با توسعهدهندگان و کارمندان بخش آیتی بهطور مستقیم کار کرده و بر روند ارائه کدها نظارت میکند. آنها در واقع توسعهدهندگانی هستند که به استفاده از عملیات شبکه و کدنویسی علاقهمندند. میزان رضایتمندی آنها از شغلشان ۹/ ۳ از ۵ است و متوسط درآمد سالانهشان به ۱۰۷ هزار و ۳۱۰دلار میرسد. کارشناسان تخمین میزنند که در سال ۲۰۲۰ بیش از ۶۶۰۰ فرصت شغلی در این زمینه ایجاد شود.
این مطلب برایم مفید است
24 نفر این پست را پسندیده اند
کمتر از دو هفته از آغاز سال ۲۰۲۰ میگذرد و کسبوکارها خود را برای چالشهای جدید دهه سوم قرن ۲۱ آماده میکنند. در سال ۲۰۱۹ چه درسهایی گرفتیم؟ و حالا که سال به پایان رسیده، در سال جدید باید منتظر چه تحولاتی در عرصه کسبوکار باشیم؟ مدیران ارشد استرالیایی در مصاحبهای با Business Insider به این دو سوال پاسخ دادهاند و تجربیات خود را در اختیار ما گذاشتهاند که بخشی از آن را با هم میخوانیم:
اهمیت استخدام افراد بر اساس معیارهایی فراتر از مهارت و تجربه
او در این باره میگوید: من باور دارم که افراد معمولی میتوانند کارهای خارقالعاده انجام دهند. با اینکه دوست دارم خودم شخصا تغییر ایجاد کنم اما من یک انسان خارقالعاده نیستم و ومی ندارد که باشم. در سالی که گذشت، دور خودم را با نیروهای درجه یک پر کردم و با کمک آنها توانستیم کارهای خارقالعاده انجام دهیم. بهعنوان رهبر کسبوکار، باید به نیروهای خود قدرت و اختیار بدهید و به تواناییهایشان ایمان داشته باشید. برای من این یعنی استخدام افراد براساس معیارهایی فراتر از تجربه و مهارت. تو میتوانی مهارتها را کسب کنی اما نمیتوانی به کسی یاد دهی که مثلا سخاوتمند باشد. این درسی است که در سال جدید و سالهای آینده به یاد خواهم داشت.»
نگاهی به آینده و تاکید بر فرآیندهای امنیتی
او میگوید: بهعنوان رهبری که هر روز با امنیت دیجیتال سروکار دارم، خیلی ناراحت میشوم وقتی میبینم در سال گذشته، دوباره شاهد نقض حریم دادهها در شرکتها و برندهایی بودیم که جزئیات و اطلاعات مربوط به میلیونها مشتری را در اختیار دارند. عرصه دیجیتال استرالیا در حال حاضر بیش از هر زمانی در خطر است و بخشخصوصی و دولتی همه با هم باید روی این مساله تمرکز کنند. امیدوارم سازمانها از سال ۲۰۱۹ درس گرفته و تعهدات گستردهتری که در مقابل مشتریان دارند را بشناسند. توصیه میکنم شرکتها، صرفنظر از اندازه و سطح بلوغ سازمانی، استانداردهای امنیتی خود را بالا ببرند، فرآیندهای احراز هویت را قدرتمندتر کنند و از پینکدها و پسوردها که دست و پای مشتریان را بستهاند فراتر روند، چون شکستن این کدها برای هکرها مثل آب خوردن شده.»
آگاهی از هوش مصنوعی
یکی از درسهایی که در سال ۲۰۱۹ گرفتیم این بود که هوش مصنوعی اینجاست و تاثیرات عمیقی بر زندگی روزمره ما دارد. تکنولوژی جدیدی وجود دارد به نام هوش مصنوعی تکاملی، که چند استراتژی را بهطور همزمان بررسی و امتحان میکند. این یعنی این تکنولوژی، به جای آنکه توسط انسان آموزش داده شود، از طریق تجربیاتش به استراتژیهای جدید دست مییابد. کسبوکارها میتوانند برای انتخاب بهترین تصمیم از این قابلیت استفاده کنند. پس تکلیف کسانی که مسوول تصمیمات مهم هستند چیست؟ راستش را بخواهید، این روزها روش تصمیمگیری ما دارد از مد میافتد، همانطور که ماشین تایپ از مد افتاده. پس باید آگاهی خود را نسبت به هوش مصنوعی بالا ببرید و به این منظور باید به دادهها بهعنوان منبع دانش و ارزش نگاه کنید. برای پیدا کردن ریشه مسائل، دائما از خودتان بپرسید چرا؟
تاکید بر حفظ ارتباطات کسبوکار
او میگوید: شاید واضح بهنظر برسد اما مراقبت و حفظ ارتباطاتی که در موفقیت کسبوکارتان نقش کلیدی دارند، بسیار مهم است. از طریق جمعآوری بازخورد در تمام مراحل چرخه محصول، میتوانیم مشتری را در تمامی این مراحل سهیم کنیم. برای هر کسبوکاری که میخواهد همزمان با افزایش مشتریان، رشد و توسعه یابد، سرمایهگذاری در شبکه شرکا بسیار مهم است. قصد داشتید در سال جدید به افراد مهم شبکه ارتباطیتان چه مزایایی ارائه کنید؟ دربارهاش تجدیدنظر کنید.»
تاکید بر اهمیت نقش مدیر ارشد امنیت اطلاعات
او میگوید: در سال ۲۰۱۹، شاهد موجی از سازمانها بودیم که برای ارتقای امنیت سایبری نرمافزارهای تولید خودشان، بیوقفه تلاش میکردند. بخشی از این حرکت میتواند در واکنش به قوانین سفت و سختی باشد که در رابطه با امنیت و حریم دادهها اعمال شده، اما حقیقت این است که این روزها، همه شرکتها شرکت نرمافزاری هستند و در نتیجه، حفظ امنیت دادهها، چه با دخالت دولتها چه بدون دخالت آنها، وظیفه ماست. در سال ۲۰۲۰، رهبران باید با مدیران ارشد امنیت اطلاعات (CISO) همکاری نزدیکی داشته باشند، تا امنیت، همرده با کیفیت نرمافزارها و بخشی از آن باشد. ابزارها به تنهایی قادر به رفع ریسکها و آسیبپذیری نرمافزارها نیستند. بنابراین، ایجاد توازن میان ابزارها و امنیت اطلاعات در تیمهای توسعه نرمافزار باید در بودجهبندی و استراتژیها لحاظ شود.»
استفاده گستردهتر از هوش مصنوعی و فناوری اطلاعات در سالی که گذشت
او میگوید: مشتریان انتظار دارند اپلیکیشنها دارای طراحی ساده اما هوشمندانه و عملکرد بالا باشند که نیازهای آنها را تامین کنند. من یاد گرفتم که بهکارگیری تکنولوژیهای جدید یعنی تغییر ایدئولوژی و فرآیندهای داخلی. تنها در این صورت میتوانیم با پیشرفتها همگام شویم.»
تاکید بر وم آمادگی رهبران
او میگوید: تجربه و دادههای ما نشان داده که به علت سرعت فزاینده چرخه اخبار، رهبران کسبوکارها هنگام وقوع بحرانها بیش از هر زمان دیگری زیر ذرهبین هستند و باید به سرعت تصمیم بگیرند. در سال ۲۰۱۹، بارها پیش آمد که اعتماد مردم نسبت به بعضی سازمانها خدشهدار شد و پاسخ آنها از نظر مردم قانعکننده نبود. اولین توصیه من این است که از قبل، آماده باشید. این یعنی قبل از وقوع بحران، اعتمادسازی کنید، هم با کارکنان هم با مشتریان. دوما، هنگام وقوع بحران، برقراری ارتباطات شفاف و به موقع را فراموش نکنید. این بسیار حائز اهمیت است. اگر جوابی برای عموم ندارید، صادقانه این را بگویید. و توصیه آخر ما به سازمانها این است که نقش مدیر ارشد را در ارتباطات دست کم نگیرند، چون هنگام بروز بحران، او کسی است که مردم در نهایت میخواهند پیامش را بشنوند.»
تغییر، به یک امر عادی تبدیل شده
او میگوید: طی سال ۲۰۱۹، تغییر به یک امر عادی تبدیل شد و به اعتقاد من، برای آنکه یک رهبر موفق باشید، باید خودتان را به شرایط عدم اطمینان عادت دهید و با آن نجنگید. چشمانداز بازاریابی استرالیا تحت تاثیر ادغام و اکتساب ادارات، کاهش اطمینان کسبوکارها و مشتریان و عدم قطعیت ی به سرعت در تغییر است. به این ترتیب، نحوه انجام کسبوکار نیز دائم در حال تغییر است. با توجه به کاهش مدت زمان همکاری کسبوکارها با هم، شرکتها باید دست بجنبانند و برای ایجاد روابط مستحکمتر تلاش کنند تا شریک مورد اطمینان شرکای خود باشند، از طریق ارائه مشاورههای استراتژیک.» او همچنین به رهبران کسبوکارها توصیه میکند که برای دستیابی به راهحل، با تیمهای خود همکاری مشارکتی داشته باشند.
اهمیت دگرگونی
او میگوید: ما در صنعتی فعالیت میکنیم که اصلا ایستا نیست و رهبران تکنولوژی و کسبوکار باید روشهای جدید کار کردن را یاد بگیرند و اعمال کنند تا بتوانند رو به جلو حرکت کنند. داغترین موضوع سال ۲۰۱۹، یک بار دیگر، دگرگونی دیجیتال بود و توصیه من به رهبران در آستانه سال ۲۰۲۰ این است که واژه دیجیتال را از این عبارت حذف کنند و به جای آن، روی دگرگونی خدمات تمرکز کنند. این یعنی اتخاذ یک رویکرد جامع و متمرکز بر نتیجه. ابتدا خدماتی که قصد دارید ارائه دهید را در نظر بگیرید (در آخرین مرحله، یعنی زمانی که به مشتری رسیده). سپس از آن مرحله به عقب برگردید تا نحوه ارائه آن را تعیین کنید. استفاده از یک تکنولوژی به تنهایی کافی نیست. باید آدمها، فرآیندها و تکنولوژیهای لازم را برای خلق و ارائه خدمات نیز در نظر بگیرید.»
اهمیت کنشگرایی
او میگوید: تکنولوژی در تمامی صنایع فراگیر است و با سرعت بیشتری، گسترش و تکامل خواهد یافت و این یعنی نیاز بیشتر به نیروی کار در این حوزه. حالا در نخستین روزهای سال ۲۰۲۰، رهبران تکنولوژی، به خصوص مدیران ارشد فناوری ناچارند دیر یا زود برای رفع این شکاف مهارتی، یک برنامه کنشگرایانه در نظر بگیرند. و از آنجا که تا ۵ سال آینده، استراتژی بسیاری از شرکتها دیجیتالمحور خواهد بود، مسوولیت اجرای این برنامه برعهده مدیر ارشد فناوری است. طی سالهای آینده، بخشی از وظیفه آنها، آموزش فناوری اطلاعات و ارتباطات، رایانش ابری، امنیت سایبری و سایر حوزههای مرتبط به تمامی سطوح سازمان خواهد بود.»
چگونگی جلوگیری از حملات سایبری
او با تاکید بر اهمیت جلوگیری از این حملات میگوید: سال گذشته از نظر امنیت سایبری سال مهمی بود و همه فعالان این حوزه شاهد بودند که تهدیدها همچنان به قوت خود باقی هستند. درسی که گرفتم این بود که به خودم مطمئن نباشم. چون در این حوزه، این رویکرد میتواند خطرناک باشد. نقض حریم دادهها حالا به تکنولوژیهای کلود نیز راه پیدا کرده. ارزش کسبوکارها حالا به دادههایشان است و مجرمان سایبری همین را هدف گرفتهاند. توصیه من به رهبران امنیت و فناوری اطلاعات این است که بدانند چه زمانی سازمانشان در خطر است و چه تهدیدهایی بر سر راهشان قرار دارد. حالا، جلوگیری از حمله بیش از هر زمانی اهمیت یافته. این روزها، دادهها شریانهای حیاتی هستند، نه تنها در حوزه آگاهی از تهدیدات، بلکه برای سازمانها.»
بهرهبرداری از دادهها
او میگوید: در سال ۲۰۱۹، شاهد گسترش دادهها در صنایع بودیم. حجم زیاد دادهها که از چند کانال و سیستم وارد شرکتها میشود، آنها را از پا درآورده. بسیاری از شرکتها در جمعآوری و یکپارچهسازی دادهها با مشکل مواجهند و به همین خاطر نمیتوانند درک بهتری از مشتریها داشته باشند. در نتیجه، بسیاری از کسبوکارها در حال روی آوردن به برنامههای مبتنی بر تکنولوژیهای هوشمند هستند. در سال ۲۰۲۰، تجربه مشتری و پاسخگویی در رابطه با توسعه سازمان، دو مبنای اصلی موفقیت خواهند بود. دادهها در تحقق هر دو مورد، نقش اساسی دارند. ۸۰ درصد مشتریان میگویند تجربهای که یک سازمان برایشان فراهم میکند به اندازه محصول یا خدمات آن سازمان مهم است. در همین حین، رهبران بیش از هر زمان دیگری باید در رابطه با سنجش و گزارش رشد سازمان به سهامداران، پاسخگو باشند. امروزه رهبران باید از تکنولوژیها برای استخراج، یکپارچهسازی و بهرهبرداری آسان از دادهها استفاده کنند تا در تک تک نقاط تماس با مشتری، با او در ارتباط باشند، از بازاریابی تا فروش و خدمات. آنها همچنین باید به دنبال راههایی برای سنجش دقیق باشند و همزمان، دادههای مرتبط با رشد و توسعه را بیدرنگ، تجزیه و تحلیل کنند.»
آمادگی برای احیا پس از بلایای طبیعی ناشی از دمای هوا
او میگوید: تغییرات آب و هوایی در سراسر جهان به بلایای طبیعی شدیدتری منجر شده. شورای محلی استرالیا، CCA در سال گذشته، ۲۰۶ مورد افزایش بیسابقه دما، آتشسوزی جنگلها در زمستان و خشکسالی طولانی را گزارش کرده. تنها درسی که از این اتفاقات میتوان گرفت این است که آب و هوا بیش از پیش غیرقابلپیشبینی و ویرانگر شده، هم برای جوامع و هم برای سازمانها. پس شرکتها باید آماده باشند، آماده برای احیا و بهبودی پس از یک آتشسوزی یا سیل ویرانگر. آماده برای انتقال نسخه پشتیبان اپلیکیشنهای مهم سازمان به یک منطقه ابری دیگر (Cloud Region)، و آماده برای قطعی غیرمنتظره برق که آنها را مم میدارد برنامه احیای خود را به اجرا درآورند.» او در ادامه میگوید تجزیه و تحلیل دادهها با تمرکز بر تطبیق قانونی و امنیت، به اولویت مهم شرکتها در سالهای آینده تبدیل خواهد شد.
این تنها بخشی از تجربیات مدیران در سال ۲۰۱۹ بود؛ مدیرانی که حوزه فعالیت آنها استرالیاست. رهبران سازمانی در سایر نقاط جهان ممکن است شرایط متفاوتی را تجربه کنند اما بدون شک میتوان گفت که اغلب مدیران در سراسر جهان در چند زمینه با هم اتفاق نظر دارند: اهمیت سرعت تحولات، نوسانات اقتصادی، عدم قطعیت ی، گرمایش زمین، پایداری، ریسکهای غیر قابل پیشبینی، تکنولوژی و سایر موضوعاتی که زندگی و بقای کسبوکار تک تک ما به آنها گره خورده است. مرور تجربیات این مدیران میتواند به ما کمک کند که از اشتباهات یا حتی فجایع جلوگیری کنیم. شاید مشکلی که یکی از آنها در سال ۲۰۱۹ داشته، همان مشکلی باشد که شما همین حالا دارید با آن دست و پنجه نرم میکنید.
دنیایاقتصاد - سیمین عزیزمحمدی : ادغام یا فروش سهام به یک شرکت بزرگتر معمولا یکی از استراتژیهای جذاب کسبوکارهای نوپا برای رسیدن به نقطه خروج است. مالکان این نوع کسبوکارها ترجیح میدهند به جای تعطیلی استارتآپ یا عدم رشد، به واسطه مشارکت با یک استارتآپ دیگر کسب و کار خود را توسعه دهند یا از طریق منابع مالی حاصل از فروش استارتآپشان، یک کسب و کار دیگر راهاندازی کنند. البته طرف مقابل این ادغام که معمولا غولهای دیجیتالی هستند نیز یکی دیگر از ذینفعان این همکاریها به حساب میآیند؛ بهطوریکه به واسطه این خرید در حوزه فعالیت خود صاحب ایدههای نابی میشوند که برای آنها توسعه کسبوکار و درآمدزایی را به ارمغان میآورد.
صنعت فناوری اطلاعات در سال ۲۰۱۸ شاهد برخی ادغامها یا خریدهای بزرگ استارتآپها، حتی در مقایسه با سایر صنایع، بوده است. برای نمونه، میتوان به خرید مالکیت شرکت Red Hat توسط شرکت IBM به ارزش ۳۳ میلیارد دلار یا خرید نقد ۹/ ۱۸ میلیارد دلاری شرکت نرمافزاری تکنولوژیهای CA توسط شرکت Broadcom اشاره کرد که در صدر خریدهای صنعت فناوری اطلاعات قرار داشت. طبق مطالعه سالانه شرکت Deloitte درباره ادغام و همکاری استارتآپها و شرکتهای بزرگ حوزه فناوری اطلاعات، ۷۳ درصد مدیران اجرایی بخش تکنولوژی پیشبینی کرده بودند همین روند در سال ۲۰۱۹ ادامه داشته باشد و حتی صنعت IT پیشروتر از هر صنعت دیگری در انجام چنین معاملات بزرگی است. البته ممکن است استراتژیهای آنها تغییر کند. در ادامه این گزارش بزرگترین معاملات ادغام یا فروش سهام به شرکتهای بزرگ دیجیتالی در سال ۲۰۱۹ آمده است.
PayPal در ماه نوامبر اعلام کرد که سهام شرکت Honey Science، شرکت فعال در ارائه خدمات پرداخت آنلاین، را به مبلغ ۴ میلیارد دلار خریداری خواهد کرد و این بزرگترین ادغام PayPal خواهد بود. به گفته مدیرعامل شرکت PayPal، این ادغام جزو مهمترین و تاثیرگذارترین دستاوردهای تاریخ این شرکت است. این کسبوکار نوپا خدمات گستردهای برای سادهتر کردن تجربه خرید مصرفکنندگان فراهم کرده و در عین حال آن را مقرون به صرفهتر و با ارزشتر میکند. وی افزود: ترکیب خدمات این استارتآپ با پلتفرم PayPal باعث افزایش چشمگیر توانایی PayPal در افزایش مشارکت و نفوذ در زندگی روزمره کاربرانش خواهد شد. پس از پیوستن این استارتآپ به PayPal، بنیانگذاران به همراه ۳۵۰ کارمند آن همچنان در دفتر مرکزی Honey Science در لس آنجلس خواهند ماند.
گوگل در اواخر اکتبر از به خدمت گرفتن شرکت فیتبیت با ارزش ۱/ ۲ میلیارد دلار خبر داد و انتظار میرود این معامله در اوایل سال ۲۰۲۰ انجام شود. طبق این قرارداد، شرکت فیت بیت مستقیما تحت نظر گوگل فعالیت میکند و ارتباطی به شرکت مادر گوگل یعنی آلفابت نخواهد داشت. همچنین شرکت فیت بیت در نشست خبری جداگانهای اعلام کرد این کمپانی همچنان اطلاعات خصوصی مرتبط با سلامتی و تناسب اندام کاربران را با جدیت محافظت خواهد کرد. به گفته جیمز پارک، بنیانگذار فیتبیت، گوگل شریک ایده آل برای پیشبرد ماموریت این شرکت است. با منابع و پلتفرم جهانی گوگل، فیتبیت میتواند به نوآوری در پوشیدنیهای گجتی سرعت ببخشد.این اقدام گوگل میتواند تلاشهای چندساله شرکت برای ورود به بازار ساعتهای هوشمند را بالاخره تحقق بخشد. این شرکت از سالها پیش تلاش کرده مستقیما وارد عرصه ساعتهای هوشمند شود و هر مرتبه به دلایلی با بنبست روبهرو شده بود.
فیسبوک در ماه سپتامبر اعلام کرد که به دنبال خرید CTRL-labs بوده و ارزش این معامله بین ۵۰۰ میلیون و یک میلیارد دلار خواهد بود. CTRL-labs، یک استارتآپ مستقر در نیویورک است که روی توسعه رابطهای انسان و کامپیوتر از طریق پلتفرم نرمافزار اختصاصی و مچبند تمرکز میکند. در واقع، این تکنولوژی مورد علاقه مارک زاکربرگ مدیرعامل فیس بوک طی چند سال اخیر بوده است. تیم این استارتآپ به بخش آزمایشگاههای فیسبوک خواهد پیوست.
گیتهاب در ماه سپتامبر از برنامههای خود برای کسب سهام Semmle، استارتآپ مستقر در سانفرانسیسکو که یک ابزار تحلیلی برای مدیریت فرآیند توسعه نرمافزار ایجاد کرده است، خبر داد. البته هنوز ارزش این معامله مشخص نشده است. گیتهاب که اکنون در مالکیت مایکروسافت است، به دنبال توسعه قابلیتهای تجزیه و تحلیل کد Semmle در ابزارهای خودش است. زیرا به گفته مدیر عامل شرکت گیتهاب، امروزه یکی از بزرگترین موضوعاتی که توسعهدهندگان با آن روبهرو هستند، چگونگی ایجاد و بهکارگیری منبع باز (open source) به روشی ایمن و قابل اعتماد است. در حالی که Semmle به توسعهدهندگان این امکان را میدهد که پلتفرمها را در کدبیسهای(codebase) بزرگ شناسایی کرده و انواع آسیبپذیریهای آنها را جستوجو کند. در حال حاضر مشتریان این استارتآپ اوبر، ناسا، مایکروسافت و گوگل هستند.
سفورس اعلام کرد که قرار است شرکت نرمافزاری Tableau را به مبلغ ۳/ ۱۵ میلیارد دلار خریداری کند. هدف از این خرید سفورس، دسترسی مشتریان این شرکت به اطلاعات دادهای ارتقایافته عنوان شده است. این خرید، بزرگترین معاملهای خواهد شد که سفورس در تاریخ خود انجام داده است. این شرکت هماکنون بیش از ۸۶۰۰ مشتری دارد که شرکتهای بزرگ نتفلیکس و شرکت ارتباطی Verizon هم جزو آنها هستند. البته سفورس خرید دیگری داشت که مربوط به سهام ClickSoftware بود. این معامله که در آگوست سالجاری انجام گرفت ۳۵/ ۱ میلیارد دلار ارزش داشت.
مایکروسافت در ماه اوت از این معامله خبر داد، اما اشارهای به ارزش آن نکرد. شرکت PromoteIQ، در حوزه فناوریهای خردهفروشی فعالیت میکند و در نیویورک مستقر است. مایکروسافت امیدوار است که با افزودن تکنولوژی و تخصص این شرکت نوپا در بخش خردهفروشی، هنگام مواجهه با شرکتهای خردهفروشی مانند والمارت، که مشتری بزرگ آن در بخش خدمات عمومی کلاد است، ارزشافزوده ایجاد کند. از نظر مدیران PromoteIQ، فناوری این شرکت بهعنوان پیشگام در نزدیک کردن مارکتپلیسهای خصوصی به بازاریابی دیجیتالی، بهطور استراتژیک خدمات تبلیغاتی خردهفروشی فعلی مایکروسافت را تکمیل کرده و با ارائه مجموعهای از راهحلهای فناورانه پلتفرمهای تجارت الکترونیکی را مدرن ساخته و از طرفی فرصتهای بیشتری برای توسعه خود پیدا کند.
شرکت اپل در ماه جولای از خرید یک میلیارد دلار کسبوکار تولید مودمهای ۵G شرکت اینتل با پرداخت یک میلیارد دلار خبر داد. به دنبال این معامله حدود ۲۲۰۰ نفر از کارکنان اینتل به اپل ملحق خواهند شد. این معامله تاثیر فوری بر مشتریان نخواهد داشت زیرا اپل و کوالکام در ماه آوریل یک توافقنامه امضا کردند و چند وقتی است که از مودمهای این شرکت برای گوشیهای آیفون خود استفاده میکند. اینتل در سال ۲۰۱۸، تنها تامینکننده شخصثالث مودمهای موجود در گوشیهای آیفون ۲۰۱۸ بود. البته شرکت کوالکام اخیرا سرمایهگذاری گستردهای را بر روی مودمهای ۵G انجام داده و در تلاش است تا بتواند همانند کسبوکار پردازندههای موبایلی خود، درآمد هنگفتی را نیز از این تجارت بهدست آورد.
دستیابی به سهام شرکت تاکسییاب اینترنتی کریم، یکی از دستاوردها مهم اوبر برای دستیابی به بازار خاورمیانه بود که در سال ۲۰۱۹ رقم خورد. قیمت این خرید ۱/ ۳ میلیارد دلار اعلام شد و در واقع، همزمان با عرضه اولیه سهام اوبر در بورس نیویورک بود. تاکسی اینترنتی کریم در برخی کشورهای خاورمیانه فعالیت داشت و مقر آن در دبی است. براساس این معامله کریم به یک شرکت تابعه و کاملا متعلق به اوبر تبدیل خواهد شد. براساس اعلام یک منبع نزدیک به این معامله اوبر ۴/ ۱ میلیارد دلار از پول این خرید را بهصورت نقد و ۷/ ۱ میلیارد دلار آن را بهصورت وام قابل تبدیل به سهام (با قابلیت تبدیل به سهام اوبر به ازای هر سهم ۵۵ دلار) میپردازد. در حالحاضر، کریم در ۱۵ کشور خاورمیانه خدمات حملونقلی ارائه میدهد. کریم در سال ۲۰۱۶ و بعد از یک راند سرمایهگذاری یک میلیارد دلار ارزشگذاری شده بود. این شرکت یکی از باارزشترین استارتآپهای خاورمیانه بهشمار میآمد.
آمازون در ماه مارس از بهدست آوردن سهام شرکت مسیریاب(روتر) وایفای به نام Eero خبر داد، البته مسائل مالی این معامله هنوز فاش نشده است. آمازون انتظار دارد، Eero بهعنوان یک واحد مستقل و با مدیریت قبلی این شرکت فعالیت کند. مانند شرکت Ring که زنگ در هوشمند تولید میکند و سال گذشته به مالکیت آمازون درآمد.
دراپباکس در ماه فوریه از خرید نقدی HelloSign، پلتفرم امضای الکترونیکی و گردش کار اسناد، به ارزش ۲۳۰ میلیون دلار خبر داد. این خرید، رویکرد جدیدی به استراتژی دراپباکس اضافه میکند تا صرفا یک شرکت ذخیرهسازی ابری نباشد، بلکه یک هاب دیجیتالی را فراهم کرده و به سازمانها کمک کند تا بسیاری از فرآیندهای تجاری خود را ساده و دیجیتالی کنند.
روجا ایگناتووا به خودش لقب ملکه رمزارز (Cryptoqueen) داده بود. به مردم گفت که رَمزاَرزی برای رقابت با بیتکوین» اختراع کرده و آنها را به میلیاردها دلار سرمایهگذاری تشویق کرد. بعد، دو سال پیش، ناپدید شد. جیمی بارتلت، رومهنگار و نویسنده، با راهاندازی پادکست ملکه گمشده رَمزاَرز» ماهها تحقیق کرد تا دریابد او کجا پنهان شدهاست. خلاصهای از تحقیقات او را میتوانید در این گزارش بخوانید.
اوایل ژوئن ۲۰۱۶، زنی بازرگان به نام دکتر روجا ایگناتووا در سالن وِمبلی» لندن، پیش چشم هزاران هوادار پرشور، روی صحنه رفت. مثل همیشه لباس شبی گرانقیمت به تن داشت، با دو گوشواره دراز الماسنشان به گوش، و روژ لب سرخ روشن بر لب.
به جمعیتی که تشویقش میکرد گفت که وانکوین» دارد تبدیل به بزرگترین رَمزاَرز دنیا میشود تا هر کس در هرجا بتواند پول پرداخت کند.»
Image caption دکتر روجا هنگام سخنرانی در سالن ومبلی
بیتکوین اولین رَمزاَرز دنیا بود و هنوز بزرگترین و شناختهشدهترین است. افزایش ارزش آن از چند سنت به چند صد دلار تا میانه سال ۲۰۱۶، هیجان سرمایهگذاران را به مرز جنون کشاندهبود. فکر رَمزاَرز تازه داشت به جریانی اصلی بدل میشد. عده زیادی قصد داشتند از این فرصت عجیب و جدید بهره ببرند.
دکتر روجا به جمعیت گردآمده در وِمبلی گفت که وانکوین قاتل بیتکوین است.» فریاد زد: تا دو سال دیگر، هیچکس دیگر در باره بیتکوین حرفی نخواهد زد!»
آدمهایی در سراسر دنیا داشتند پساندازهایشان را به وانکوین بدل میکردند، به این امید که بخشی از این انقلاب نو باشند. مدارکی که بیبیسی به دست آورده نشان میدهد که مردم بریتانیا در شش ماه اول سال ۲۰۱۶ حدود ۳۰ میلیون یورو روی وانکوین سرمایهگذاری کردند، که دو میلیون یوروی آن تنها طی یک هفته بود، و میزان سرمایهگذاری میتوانست پس از نمایش پرسروصدای وِمبلی بیشتر هم بشود. در فاصله اوت ۲۰۱۴ و مارس ۲۰۱۷، بیش از ۴ میلیارد یورو در دهها کشور دنیا سرمایهگذاری شدهبود. از پاکستان تا برزیل، از هنگکنگ تا نروژ، از کانادا تا یمن.و حتی فلسطین.
ولی نکته خیلی مهمی در کار بود که این سرمایهگذاران خبر نداشتند.
برای تشریح این نکته، اول باید به طور مختصر توضیح بدهم که رَمزاَرز اساسا چطور کار میکند. این کار بینهایت دشوار است - روی اینترنت، صدها توضیح مختلف پیدا میکنید که برخی برای غیرکارشناسان کاملا گیجکنندهاند. ولی نخستین اصلی که باید درک کرد این است: پول تنها به این دلیل ارزش دارد که آدمها تصور میکنند ارزش دارد. چه اسکناس و سکه بانک مرکزی انگلیس باشد، چه گوشماهی، سنگهای قیمتی یا چوب کبریت، همه اینها در طول تاریخ به عنوان پول به کار رفتهاند - پول فقط زمانی کار میکند که همه به آن اعتماد داشتهباشند.
مدتهاست که کسانی کوشیدهاند نوعی پول دیجیتال مستقل از وجه رایج مورد حمایت دولتها به وجود بیاورند. ولی همیشه ناکام ماندهاند، چون هیچکس به آنها اعتماد نکردهاست. همیشه به کسی نیاز داشتند که بتواند عرضه پول را تنظیم کند، و جعل پول هم خیلی آسان بود.
دلیل این که عده زیادی از بیتکوین به هیجان آمدهاند این است که این مشکل را حل میکند. بیتکوین بر نوع خاصی از بانک اطلاعاتی به نام بلاکچِین» متکی است که نوعی دفترچه عظیم است - دفترچهای که مالکان بیتکوین کپیهای مستقل ولی یکسان آن را در اختیار دارند. هر بار که من یک بیتکوین برای کسی میفرستم، سابقه این تراکنش وارد دفترچه همه میشود. هیچکس - نه بانکها، نه دولتها، نه کسی که در آن سرمایهگذاری میکند - قدرتی بر آن ندارد و نمیتواند عوضش کند. کل قضیه متکی به ریاضیاتی بسیار پیچیده است، ولی معنایش این است که بیتکوین را نمیتوان جعل کرد، هک کرد، یا دو بار خرج کرد.
(این توضیح را م امتحان کردم که در خانواده ما بیشتر از هر کسی از تکنولوژی میترسد، و او به من گفت که نتوانستهام موضوع را کاملا روشن کنم، و باید از نوع شروع کنم. بنابراین، اگر کاملا متوجه نشدید، نگران نباشید.) نکته کلیدی این است که این بانکهای اطلاعاتیِ خاصِ بلاکچِیناند که باعث میشوند رَمزاَرزهایی مثل بیتکوین کار کنند. برای هوادارن، این شکلی جدید و انقلابی از ارز است، و این استعداد را دارد که بانکها و پولهای ملی را کنار بزند، و به هر کسی امکان بدهد با تلفن همراهش، خدمات بانکی داشته باشد. اگر زود بجنبید، بخت ثروتمند شدن هم دارید.
نبوغ دکتر روجا در این بود که این قضیه را گرفت، و به تودهها فروخت.
ولی اشکالی در کار بود. اوایل اکتبر ۲۰۱۶ - چهار ماه پس از سخنرانی دکتر روجا در لندن - یک کارشناس بلاکچِین به نام بیورن بیرکه پیشنهاد عجیبی از یک بنگاه کاریابی دریافت کرد. یک شرکت استارتآپ بلغار دنبال مدیرکل فنی میگشت. مزایای شغل بیرکه شامل یک آپارتمان، یک خودرو، و حقوق جذاب ۲۵۰ هزار پوند در سال بود.
او به یاد میآورد: "به خودم میگفتم کارم چه خواهد بود؟ قرار است برای این شرکت چکار کنم؟"
طرف گفت: "پیش از هر چیز، یک بلاکچِین میخواهند. فعلا بلاکچِین ندارند."
من گفتم "چی؟ شما که به من گفتید این یک شرکت رَمزاَرز است."
مسئول بنگاه کاریابی گفت درست است. شرکت رَمزاَرز است و مدتی است که راه افتاده، اما بلاکچِین ندارد. و ادامه داد: "میخواهیم برایشان بلاکچِین درست کنید."
"اسم شرکت چیست؟"
"وانکوین."
بیرکه پیشنهاد کار را رد کرد.
چند ماه پیش از آن، در یک روز بهار، جن مکادم پیامی از دوستی گرفت که از فرصتی استثنایی برای سرمایهگذاری میگفت. مک ادم که پای کامپیوترش در گلاسگو نشسته بود، روی لینکی کلیک کرد و به یک سمینار آنلاین (وبینار) در باره وانکوین پیوست.
Image caption جن مک ادم در برنامه ویکتوریا داربیشر بیبیسی
طی یک ساعت بعد، بهدقت به حرف کسانی گوش داد که مشتاقانه در باره این رَمزاَرز هیجانانگیز جدید حرف میزدند - این که چطور میتواند آیندهشان را تغییر بدهد. جن به یاد میآورد که همهشان خیلی خوشبین و پر از شور و شوق بودند. به او گفتند که خیلی بخت یارش بود که دارد این وبینار را تماشا میکند. "در مراحل خیلی اولیه کار وارد شدهای، و وانکوین درست مثل بیتکوین خواهد شد. بزرگتر از آن خواهد شد."
میزبانان وبینار، از پیشینه درخشان دکتر روجا صحبت کردند: "دانشگاه آکسفورد، دکترا از کنستانز، مدتی کار با شرکت معتبر مدیریتی مک کینزی و شرکا.سخنرانی دکتر روجا در کنفرانسی به میزبانی مجله اومیست را نشان دادند - و اینها مک ادم را علاقهمند کرد. "این یکی از شرایط را برآورده میکرد.قدرت ن. آفرین! به دکتر روجا افتخار میکردم."
Image caption ویدیویی دکتر روجا در کنفرانس مجله اومیست علاقه جن مک ادم را جلب کرد
در پایان وبینار، جن تصمیم گرفته بود هزار یورو سرمایهگذاری کند. کار آسانی بود، ژتونهای وانکوین را میخرید، این ژتونها سکه مجازی تولید میکنند که به حساب شما ریخته میشود. با جن گفتند که بهزودی خواهد توانست این سکهها را دوباره به یورو یا پوند تبدیل کند. به نظر کسب پرسودی میآمد. شاید هزار یورو کم بود؟ تبلیغاتچیهای وانکوین گفتند که بستههای بزرگتر میتوانند زندگی آدم را عوض کنند. کوچکترین بسته ۱۴۰ یورو قیمت داشت، ولی بستهای هم به قیمت ۱۱۸ هزار یورو در کار بود. یک هفته بعد، مک ادم یک بسته "ثرتمندی" به قیمت ۵ هزار یورو خرید.
دیری نگذشت که او ۱۰ هزار یورو از پول خودش را سرمایهگذاری کردهبود - و دوستان و خویشانش را هم تشویق میکرد که ۲۵۰ هزار یورو از پول خودشان را سرمایهگذاری کنند. با هیجان روی وبسایت وانکوین میدید که ارزش سکههایش دائما بالا میرود. طولی نکشید که از مرز ۱۰۰ هزار پوند گذشت - یعنی سودی ده برابر. مک ادم شروع کرد به برنامهریزی برای تعطیلات و سفر برای خرید.
ولی اواخر آن سال، غریبهای در اینترنت با جن مک ادم تماس گرفت. ادعا کرد که آدم خیّری است که بهدقت در باره وانکوین تحقیق کرده، و میخواهد با سرمایهگذارها صحبت کند. مک ادم با اکراه پذیرفت که روی اسکایپ با او صحبت کند. گفتگوی آنها به داد و بیداد کشید، ولی جهت زندگی مک ادم را عوض کرد.
آن غریبه تیموتی کری بود، شخصی کنجکاو در باره بیتکوین و تبلیغاتچیِ رَمزاَرز. او عقیده داشت که وانکوین، رَمزاَرزها را بدنام خواهد کرد، و صریح به مک ادم گفت که وانکوین کلاهبرداری است. "بزرگترین کلاهبرداری [فحش رکیک] دنیا." او گفت که میتواند ثابت کند. مک ادم بهتندی جواب داد: "خب، پس برایم ثابت کن!"
طی چند هفته بعد، کری انبوهی از اطلاعات در باره طرز کار رَمزاَرزها برایش فرستاد: لینک، مقاله، ویدیوهای یوتیوب. او را به بیورن بیرکه - کارشناس بلاکچِین که به او گفته بودند وانکوین اصلا بلاکچِین ندارد - معرفی کرد.
ماهها طول کشید تا مک ادم این اطلاعات را مرور کند، اما پرسشهایی در ذهنش پیدا شد. از سران گروه وانکوین پرسید که بلاکچِین دارند یا نه. اول به او گفتند که نیازی نیست بداند، ولی وقتی پافشاری کرد، سرانجام در آوریل ۲۰۱۷، در پیامی تلفنی حقیقت برایش روشن شد.
"خیلی خوب، جن.[مدیریت وانکوین] نمیخواهد این جور اطلاعات را فاش کند، مبادا آن جایی که بلاکچِین نگهداری میشود مشکلی پیش بیاید. از این گذشته، بلاکچِین یک اپلیکیشن است و نیازی به سرور ندارد. خلاصه یعنی تکنولوژی بلاکپچِین ما، یک سرور اسکیوال است با یک بانک اطلاعات."
تا اینجای کار، به لطف کِری و بیرکه، مک ادم میدانست که یک بانک اطلاعات سرور اسکیوال استاندارد، نمیتواند پایهای برای یک رَمزاَرز واقعی باشد. مدیر بانک اطلاعات میتوانست واردش بشود و هر تغییری به میل خودش بدهد.
مک ادم میگوید: "به خودم گفتم چی؟ پاهایم سست شد و افتادم زمین."
نتیجه گریپذیر این بود که اعداد رو به رشد در وبسایت وانکوین معنایی نداشتند - تنها اعدادی بودند که یک کارمند وانکوین در کامپیوتر تایپ کردهبود. مک ادم و دوستان و خویشانش به جای آن که پایانی بر دغدغههای مالیشان بگذارند، ۲۵۰ هزار یورو دور ریخته بودند.
گرچه جن مک ادم حالا به حقیقت پی برده بود، کمتر سرمایهگذاری در وانکوین بود که چنین باشد دکتر روجا هنوز دور دنیا سفر میکرد تا ایدهاش را بفروشد - از ماکائو تا دوبی و سنگاپور، سالنها را پر میکرد و سرمایهگذارهای تازهای جذب میکرد. وانکوین هنوز داشت بهسرعت رشد میکرد، و دکتر روجا هم ثروت نویافتهاش را خرج میکرد: املاک چند میلیون دلاری در صوفیه، پایتخت بلغارستان، و در ساحل تفریحی سوزوپل در کنار دریای سیاه خرید. در اوقات فراغت، در کشتی تفریحی مجللش، داوینا»، مهمانی میداد. در یک مهمانی در ژوئیه ۲۰۱۷، بیبی رکسا، ستاره پاپ آمریکایی، برایش اجرای خصوصی کرد.
Image caption داوینا - و جیمی بارتلت
به رغم این ظاهر موفق، گرفتاری در راه بود. وعده قدیمی گشایش یک صرافی که در آن وانکوین به پول نقد تبدیل شود، دائم عقب میافتاد، و سرمایهگذاران نگرانتر میشدند.
قرار بود در یک گردهمایی بزرگ تبلیغاتچیهای وانکوین در لیسبون پرتغال در اکتبر ۲۰۱۷، به این نگرانیها پایان داده شود. ولی در روز موعود، دکتر روجا - که به وقتشناسی شهره بود - پیدایش نشد.
یکی از شرکتکنندگان به یاد میآورد: "در راه بود. کسی نمیدانست چرا هنوز نرسیده." تلفنها و پیامهای اضطرابآلود بیپاسخ ماند. رئیس دفتر وانکوین در صوفیه که دکتر روجا همیشه در آن حضوری مقتدرانه داشت، بیخبر بود. دکتر روجا غیب شده بود. عدهای بیم داشتند که بانکها او را کشته یا ربوده باشند. به سرمایهگذاران گفته شده بود که بانکها بیش از هر کسی از انقلاب رَمزاَرز میترسیدند.
واقعیت این بود که دکتر روجا پنهان شده بود. سوابق افبیای که چند ماه پیش در مدارک دادگاهی ارائه شد، نشان داد که در ۲۵ اکتبر ۲۰۱۷، یعنی دو هفته پیش از غیبت در لیسبون، او سوار یک پرواز شرکت "رایانایر" از صوفیه به مقصد آتن شد. و از آن به بعد کاملا غیبش زد. این آخرین باری بود که کسی دکتر روجا را دید یا خبری از او شنید.
ایگور آلبرتز سراپایش سیاه و طلایی است. کفشهای سیاه و طلایی، کت و شلوار پلیسه سیاه و طلایی، پیراهن سیاه و طلایی، عینک آفتابی سیاه و طلایی، و یک انگشتر درشت سیاه و طلایی. تمامشان هم ساخت دولچه اند گابانا.
میگوید: "وقتی به ظاهرم نگاه میکنید، انضباط ازش میریزد." همسرش آندریا سیمبالا، تایید میکند و میافزاید که اگر ایگور صبح که بیدار میشود لباس زیر صورتی به تن کند، آن روز پیراهن و شلوار و کت صورتی هم خواهد پوشید.
Image caption ایگور آلبرتز و آندریا سیمبالا بیرون خانهشان
این دو در خانهای عظیم در محله مرفهنشینی در حومه آمستردام زندگی میکنند. ورودی محوطه خانه شان، دروازهای فرفورژه به بلندی سه متر دارد، با پلاکی که اسم آنها رویش است و این شعار: "آرزویی که شاید برآورده شود.گ یک مازراتی و یک استون مارتین بیرون خانه پارک شدهاند.
آلبرتز در محلهای فقیرنشین بزرگ شد. وارد کار بازاریابی شبکهای یا به قولی بازاریابی چندلایه (امالام) شد، و شروع کرده به پول در آوردن. پول بیحساب. ادعا میکند که طی سی سال گذشته، ۱۰۰ میلیون یورو درآمد داشته.
طرز کار بازاریابی چندلایه به قرار زیر است.
من ۱۰۰ پوند میپردازم تا مجوز فروش مستقیم قرص ویتامین را به مردم بگیرم. یک جعبه قرص به دوستانم جرجیا و فیل میفروشم، و سود مختصری میبرم. ولی بعد جرجیا و فیل را استخدام میکنم تا آنها هم قرص بفروشند، و از فروش آنها هم پورسانت میگیرم. حالا آنها بهاصطلاح، پاییندستی» من هستند. فیل و جرجیا هم دو نفر دیگر را استخدام میکنند، بعد هر چهار نفرشان دو نفر دیگر را استخدام میکنند، و به همین ترتیب. این کاسبی مثل قارچ رشد میکند: بعد از ۲۵ دور استخدام، تک تک ساکنان بریتانیا دارند قرص ویتامین میفروشند. (و من در بالادست، از تک تک فروش آنها، پورسانت میگیرم.)
امالام غیرقانونی نیست. شرکتهای بزرگی مثل اموی» و هربالایف» از این روشها استفاده میکنند. ولی امالام جدلانگیز هم هست، چون تنها تعدادی انگشتشمار، کل پول را به جیب میزنند. بدنامی دیگر امالام به دلیل وعدههای اغراقآمیز درآمد بالا و هدفهای سخت برای فروش است. اما وقتی چیزی واجد ارزش برای فروش در کار نباشد و کل پول هم از طریق به کار گرفتن دیگران به دست بیاید، این شیوه غیرقانونی میشود و نام دیگری پیدا میکند: نقشه هِرمی.
در ماه مه ۲۰۱۵، ایگور آلبرتز که همان زمان هم فروشنده امالام بسیار موفقی بود، به یک گردهمایی وانکوین در دبی دعوت شد. در آنجا با خیلیها آشنا شد که ظاهرا از این ارز جدید ثروت هنگفتی به دست آوردهبودند. خود دکتر روجا، با "لباس پرنسس مانند" و ایده انقلاب مالیاش، تاثیر عمیقی بر ایگور گذاشت. ایگور با رسالتی تازه برگشت، و به همه فروشندههای پاییندستش دستورعملهای تازه ای داد: هر چه را که دارید میفروشید متوقف کنید، و شروع کنید به فروختن وانکوین. میگوید: "تیمها را جمع کردیم و دیوانهوار مشغول کار شدیم. ماه اول، حدود ۹۰ هزار یورو از هیچ به دست آوردیم. بنگ!"
Image caption آرزویی که شاید برآورده شود.» اندیا سیمبالا و ایگور آلبرتز
نبوغ دکتر روجا در این بود که دریافت فروشندههای تثبیت شده امالام که پاییندستهای وسیعی داشتند بهترین وسیله برای بازاریابی سکه تقلبی اویند - نقشه ای که به گفته اف بی آی، دکتر روجا در خلوت آن را "ملاقات پتیاره وال استریت با امالام" میخواند. این رمز موفقیت وانکوین بود. وانکوین تنها رَمزاَرزی تقلبی نبود، یک نقشه هرمیِ مدل قدیم بود که سکه قلابی، "محصول"اش بود. تعجبی ندارد که مثل حریق جنگل، همهگیر شد.
مدت کوتاهی بعد، ایگور آلبرتز از فروش وانکوین درآمد ماهانهای بیش از یک میلیون یورو داشت. وانکوین بهسرعت بدل به بزرگترین محصول در بازاریابی شبکهای شد. ایگور میگوید: "هیچ شرکت دیگری به گرد پایش هم نمیرسید."
شصت درصد از درآمد ایگور آلبرتز و آندریا سیمبالا از محل وانکوین (یعنی در آخر بیش از دو میلیون یورو در ماه) نقدی پرداخت میشد و بقیه به صورت وانکوین. ولی آنها بخشی از پول نقد را برای خرید وانکوین بیشتر صرف میکردند. آنهاهم تقریبا مثل هر کس دیگری که در وانکوین سرمایهگذاری کرده بود، اعتقاد داشتند که ثروت هنگفتی به چنگ میآورند.
ایگور میگوید: "حساب کردم که چند تا سکه لازم داریم تا ثروتمندترین آدمهای روی زمین بشویم. به آندریا گفتم: "باید حدود ۱۰۰ میلیون سکه جمع کنیم، چون وقتی قیمت سکه به صد یورو برسد و ما هم صد میلیون سکه داشته باشیم، از بیل گیتس هم پولدارتر میشویم. حساب دو دو تا چهار تاست."
Image caption "آرزویی که شاید برآورده شود." اندیا سیمبالا و ایگور آلبرتز
ماهیت شبکههای امالام - که در آن، آدمها معمولا نزدیکان خود را استخدام میکنند - حس مسئولیت مبهمی به وجود میآورد. گناه را نمیتوان به آسانی سرشکن کرد. و اگر فروشندهها پول خودشان را سرمایهگذاری کرده باشند، آنها هم قربانیاند.
پس از غیبت دکتر روجا در لیسبون، زمانی رسید که ایگور آلبرتز هم مانند جن مک ادم، خواهان دیدن مدرکی دال بر وجود بلاکچِین شد. مدرکی به دستش ندادند، و او در دسامبر ۲۰۱۷ بیرون کشید.
از او میپرسم از این که به عده زیادی سکهای فروخته که وجود ندارد، و از این راه پول زیادی به جیب زده، احساس گناه میکند؟
جواب میدهد: "احساس مسئولیت کردم، نه گناه. هیچ وقت برای اعتقاد به یک چیز، احساس گناه نمیکنید. هیچ بویی نبرده بودم که ممکن است قلابی باشد. حتا نمیدانستم بلاکچِین چیست.چه شکی میتوانستم داشته باشم؟"
تاکید میکند که میلیونها یورو صرف خرید وانکوین کرده، شاید بیشتر از هر کس دیگری.
در مقابل، جن مک ادم میگوید که بار گناه سنگینی به دوش دارد. از او میپرسم از فروش وانکوین چقدر گیرش آمده، و او میگوید سه هزار یورو، که ۱۸۰۰ یوروی آن را نقد گرفته، و با آن وانکوین بیشتری خریده.
میگوید در قبال کسانی که با وانکوین آشنایشان کرده، احساس گناه میکند، اما همچنین در قبال پدر درگذشتهاش، معدنکاری که تمام عمرش در شرایطی سخت جان کند و پولی برایش به ارث گذاشت که او به باد داد.
دشوار بتوان گفت چقدر پول وارد وانکوین شده است. مدارکی که به دست بیبیسی رسیده، حاکی از آن است که در فاصله اوت ۲۰۱۴ تا مارس ۲۰۱۷، چهار میلیارد یورو صرف خرید وانکوین شده. در ضمن از برخی شنیدهام که این رقم ممکن است تا ۱۵ میلیارد یورو بوده باشد.
اصطلاح معروفی در رومهنگاری هست که میگوید: "رد پول را تعقیب کن." برای همین، همراه جرجیا کت، تهیه کننده پادکست "ملکه گمشده رَمزاَرز" به دیدن الیور بولاف رفتم که به قول خودش کارشناس "پولستان" است - یعنی دنیایی موازی که در آن تبهکاران و ابرثروتمندان، پشت ثروتشان پنهان میشوند. او توضیح میدهد که تعقیب رد پول به آن آسانی که به نظر میآید نیست، چون تبهکاران شرکتها و حسابهای بانکی خود را به گونهای شکل میدهند که به نظر میآید موجودیشان ناپدید میشود. در باغچه خانهاش در نزدیکی "رستای هیآنوای"، میگوید: "موجودی هنوز وجود دارد. هنوز میتوانید با آن خرید کنید، هنوز میتوانید با آن نفوذ ی و خانههای قشنگ و کشتیهای تفریحی بخرید. ولی وقتی کسی - خواه رومهنگار، خواه مامور پلیس - بخواهد پیدایش کند، نامرئی است."
پس تعجبی ندارد که ساختار تجاری وانکوین بینهایت پیچیده است. یک نمونه: روجا مِلک خیلی بزرگی در مرکز صوفیه خرید. از نظر فنی، صاحب ملک شرکتی به نام "وان پراپرتی" بود. وان پراپرتی در مالکیت شرکت دیگری به نام "ریسک لیمیتد" بود. صاحبت ریسک لیمیتد روجا بود، ولی بعد آن را به اتباع بینامی از پاناما فروخت، اما مدیریتش کماکان در دست شرکتی بود به اسم "پراگون". و مالک پراگون، شرکت دیگری بود به نام "آرتفیکس" که مالک آن، وسکا، مادر روجا بود. بعد، در سال ۲۰۱۷، مالکیت آرتفیکس به مرد ناشناس بیست و چند سالهای فروخته شد.
الویر این نوع مدیریت گیج کننده را "به شکلی نامحتمل استاندارد" میخواند.
یک رومهنگار فرانسوی به نام ماکسیم گریمبر، ماهها کوشید طرزکار تجاری وانکوین را درک کند. هر چه میتوانست، نام شرکتها و جزئیات حسابهای بانکی را جمع کرد. من نتایج کار او را به بولاف نشان دادم. او بیدرنگ متوجه شد که چقدر شرکت بریتانیایی در این بین هست. میگوید: "شرکتهای بریتانیایی را به دیگران ترجیح میدهند، چون تاسیس کردنشان آسان است و به نظر معتبر میرسند."
اولین شرکت فهرست را انتخاب میکند و در وبسایت "کمپانیز هاوس" جستجویش میکند. همه چیز ظاهری شفاف دارد. وبسایت حاوی اطلاعات مربوط به تک تک شرکتهای بریتانیاست، و گمان میرود که ابزاری مهم علیه فساد باشد. بولاف میگوید: "به این شفافیت در کشورمان افتخار میکنیم. ولی گرفتاری اینجاست که وقتی کسی شرکتی ثبت میکند، هیچکس اطلاعات مربوط به آن را چک نمیکند." کلیک میکند تا سابقه مالیاتی شرکت را ببیند، ولی در جایی که باید اظهارنامههای مالی شرکت باشد، هیچ چیز نیست. با تعجب میگوید: "ببین، هیچ اتفاقی نیفتاد. هیچ اطلاعات مالی اظهار نکردهاند." بعد میکوشد مالکان شرکت را پیدا کند. چندی است که بریتانیا پافشاری میکند که شرکتها باید نام کسی را که "کنترل عمده" را به دست دارد - یعنی مالک واقعی آن را - اظهار کنند.
صفحه را پایین میبرد و میگوید: "هدف از این کار این است که دیگر نشود از یک شرکت بریتانیایی برای مخفی شدن استفاده کرد. اهه، اینجا را، نام هیچ شخصی را که کنترل عمده شرکت در دستش باشد اظهار نکردهاند. این غیرقانونی است. این یک شرکت ناشناس یا صوری است، مثل هر چیز ناشناسی که میشود در سیشل» یا نویس» یا جزایر مارشال» یا وانواتو» خرید.»"
این هم از تعقیب رد پول. در اقتصاد بههمپیوسته جهانی، موجودیها به آسانی ناپدید میشوند، و آدم دنبال نخود سیاه میدود.
وقتی با کلاهبرداریهای چند میلیارد یورویی سروکار داشته باشید، غیرعادی نیست که گروههای مشکوک هم دستی در کار داشته باشند. چند نفر از کسانی که من و جرجیا با آنها مصاحبه کردیم، به شکلی مبهم از افراد و ارتباطاتی مرموز میگفتند ولی حاضر به ذکر نام نبودند.
بیورن بیرکه، کارشناس بلاکچِین که پی برد وانکوین اصلا بلاکچِین ندارد و قضیه را علنی کرد، میگوید: "وقتی صحبت از مقدار پولی که وارد وانکوین شده میکنیم، قطعا کسانی هستند که شاکی میشوند و هر کاری میکنند تا دهان آدمهایی مثل مرا ببندند."
به من میگوید که به خاطر علنی کردن موضوع، تهدید به مرگ شده. میگوید: "اگر میدانستم چه به سرم میآید، هیچوقت موضوع را فاش نمیکردم. راهم را میکشیدم میرفتم و پشت سرم را هم نگاه نمیکردم."
Image caption بیورن بیرکه در تلویزیون نروژ
وقتی میپرسم چه کسی ممکن است تهدیدش کرده باشد، توضیحی نمیدهد. "نمیتوانم در این مورد صحبت کنم. قضیه خیلی خیلی خیلی زود، خیلی خیلی خیلی ترسناک میشود." به گفته بیرکه، دکتر روجا هرگز انتظار نداشت وانکوین این قدر رشد کند. کسانی که در مراحل اولیه کار دست داشتهاند به او گفتهاند که اصلا قرار نبود یک کلاهبرداری میلیارد دلاری باشد. بیرکه میگوید که دکتر روجا کوشید وانکوین را ببندد، ولی نیروهایی مرموز نگذاشتند.
بیرکه میگوید: "وقتی سرمایه وانکوین به بالاتر از ۱۰ میلیون، ۲۰ میلون، ۳۰ میلیون رسید، اتفاقی افتاد که او دیگر نمیتوانست جلویش را بگیرد."
:به نظر من، پاییز سال ۲۰۱۷ آن قدر ترسیده بود که تصمیم گرفت کار را متوقف کند.:
ایگور آلبرتز، فروشنده امالام، هم از دست داشتن "افراد خیلی پرنفوذ" صحبت میکند.
وقتی از او در باره جزئیات میپرسم، جواب میدهد: "نه، نمیتوانم بگویم، چون نمیخواهم جان خودمان را به خطربیندازم."
Image caption کنستانتین ایگناتوف
روشن نیست که بیورن و ایگور از چه کسی حرف میزنند، یا حتی از یک شخص واحد حرف میزنند، ولی وزارت دادگستری آمریکا ادعا میکند مدارکی دارد که رابطه میان برادر دکتر روجا، کنستانتین ایگناتوف، و "دستدرکاران عمده تبهکاری سازمانیافته در اروپای شرقی" را نشان میدهد. بعد از ناپدید شدن رجا، برادرش مدیریت وانکوین را به عهده گرفت.
عضو "خانواده"
روز ششم مارس ۲۰۱۹، کنستانتین ایگناتوف (برادر دکتر روجا) پس از جلساتی در باره وانکوین، در فرودگاه بینالمللی لس آنجلس منتظر پرواز برگشت به بلغارستان بود. درست موقع سوار شدن به هواپیما، ماموران اف بی آی به سرش ریختند، بازداشتش کردند و او را به کلاهبرداری در ارتباط با وانکوین متهم کردند. حوالی همان زمان، مقامهای آمریکا دکتر روجا را غیابی به کلاهبرداری در حواله پول، کلاهبرداری امنیتی، و پولشویی متهم کردند.
شگفت آن که حتا بعد از این اتفاق، وانکوین به کار ادامه داد، و مردم به سرمایهگذاری در آن ادامه دادند. ماه گذشته که من و جرجیا به صوفیه رفتیم، عمارت شخصی دکتر روجا ظاهرا متروک و بسته به نظر میآمد، ولی دفتر وانکوین از هر نظر شبیه محل کاری شلوغ بود.
Image caption دفتر مرکزی وانکوین در صوفیه، بلغارستان
سرمایهگذارها اغلب به ما گفتند انگیزه اولیهشان، بیم از آن بود که فرصتی بزرگ را از دست بدهند. با حسرت حکایت کسانی را خوانده بودند که با بیتکوین به ثروتی هنگفت رسیدهبودند، و تصور میکردند که وانکوین بخت دومی برایشان است. بسیاری تحت تاثیر شخصیت و سر و زبان دکتر روجای "آیندهنگر" قرار گرفتهبودند. سرمایهگذارها شاید از تکنولوژی سررشتهای نداشتند، ولی او را میدیدند که در سالنهای پر از جمعیت یا در کنفرانس اومیست صحبت میکند. به آنها عکسهایی از مدارک متعدد دانشگاهی روجا و تسخههایی از مجله فوربز که عکس او روی جلدش بود، نشان داده بودند.
مدارک روجا واقعیاند، ولی روی جلد فوربز واقعی نیست: تصویر او توی جلد فوربز بلغارستان و به صورت آگهی در قبال پول چاپ شده بود ولی وقتی روی جلد واقعی کنده میشد، به نظر خیره کننده میآمد.
ولی ظاهرا فقط وعده ثروت نیست که افراد را در اعتقادشان پابرجا نگه میدارد. پس از آن که جن مک ادم در وانکوین سرمایهگذاری کرد، دائم به او میگفتند که عضوی از "خانواده" وانکوین است. او عضو گروهی در واتساپ شده بود، که "لیدر"ش اطلاعاتی را مستقیم از دفتر مرکزی در صوفیه منتشر میکرد. لیدر خود مک ادم او را به دقت برای گفتگو به کسانی که به وانکوین شک داشتند آماده میکرد. مک ادم به یاد میآورد: "به من میگفتند هیچ چیزی از دنیای بیرون را باور نکنم. اسمشان را گذاشته بودند "متنفرها". به بیتکوینیها میگفتند "متنفرها." حتا در مورد گوگل میگفتند: "به حرف گوگل گوش نکن!"» بهشدت میکوشیدند جلوی هر انتقاد یا سئوال نابهجایی را بگیرند. به او گفتند: "اگر موج منفی بدهی، جایی در این گروه نداری."
پروفسور ایلین بارکر از دانشکده اقتصاد لندن، که سالها گروههایی مثل مونی»ها و ساینتولوژیست»ها را مطالعه کرده، میگوید مشابهتهایی میان وانوین و فرقههای مسیحایی هزارهای وجود دارد. این افراد باور میکنند که بخشی از پدیدهای بزرگند که قرار است دنیا را تغییر بدهد. هر چقدر هم شواهد موجود باشد، وقتی عضو شدند، اذعان به اشتباه خیلی دشوار میشود.
میگوید: "وقتی یک پیشگویی غلط از آب در میآید، ایمان آنها قویتر میشود. بهخصوص اگر چیزی سرمایهگذاری کرده باشند - نه فقط پول، بلکه اعتقاد، شهرت، شعور. به خودشان میگویند کمی دیگر صبر کن."
به گفته بیکر، پول ممکن است انگیزه اولیه آدمها باشد، ولی دلیل ماندنشان حس تعلق داشتن، انجام دادن کاری، دست یافتن به هدفی است. از این نظر، مثل فرقه است.»
در جهانی آرمانی، قانونگذاران برای حمایت از مصرفکنندگان در قبال نقشههایی مثل وانکوین دست به اقدام میزنند. ولی مسئولان در سراسر جهان در واکنش نشان دادن به وانکوین سرعت عمل نداشتهاند، و بخشی از دلیلش این است که کل موضوع رَمزاَرز نسبتا جدید است.
سازمان قواعد مالی بریتانیا (اف سی ای) که مسئول تنظیم مقررات بازارهای مالی این کشور است، در سپتامبر ۲۰۱۶ در وبسایت خود هشداری منتشر کرد که میگفت: "به اعتقاد ما، مصرفکنندگان باید در معامله با وانکوین محتاط باشند. ما نگران ریسک احتمالی وانکوین برای مصرفکنندگان بریتانیایی هستیم."
کمتراز یک سال بعد، این هشدار از روی وبسایت برداشته شد. اف سی ای گفت که هشدار به مدت کافی روی وبسایت بوده، ولی تبلیغاتچیهای وانکوین آن را شاهدی گرفتند بر این که مقامهای بریتانیا وانکوین را سرمایهگذاری مشروع به حساب میآورند.
یک تبلیغاتچی از آلبرتای کانادا در ویدیویی که در اینترنت نشر داد گفت: "بفرمایید، این هم جواب رسمی از مرجع رسمی. اگر فکر میکردند شرکت ما کلاهبردار است، هشدار را بر نمیداشتند. بازی تمام شد."
پس از برداشته شدن هشدار اف سی ای از روی وبسایت، چند گردهمایی وانکوین در بریتانیا برگزار شد، و سرمایهگذاری در آن ادامه یافت. اف سی ای به درخواست بیبیسی برای اظهار نظر در این باره پاسخ نداد.
بینالمللی بودن فعالیت وانکوین هم مشکلاتی برای مسئولان پدید آورد. اوت امسال، پلیس شهر لندن تحقیق و تفحصی دوساله در باره وانکوین را پایان داد و گفت: "شرکتها و اشخاص مسئول وانکوین بیرون از حوزه قضایی بریتانیا هستند. ما نتوانستیم موجودیهایی در بریتانیا را شناسایی کنیم که برای جبران خسارت وارد شده به سرمایهگذاران بریتانیایی وانکوین به کار رود."
توضیحاتی از این دست، آرامش خاطری برای مالباختگان به وجود نمیآورد. وقتی جن مک ادم این خبر را شنید، به من گفت: "دل من برای همه مالباختگان بریتانیا به درد آمد." مک ادم حالا برای سرمایهگذاران وانکوین که فهمیدهاند سرشان کلاه رفته، یک گروه حمایتی در واتساپ به راه انداخته. او میگوید: "کو حمایت؟ کو کمک؟ حالا عده بیشتری وانکوین را تبلیغ میکنند. بیانیه پلیس، چراغ سبزی است به کلاهبرداران وانکوین که به اخاذی از آدمهای بیگناه در بریتانیا ادامه بدهند. هیچکسی هم کاری برایشان نکرده. اهمیتی به آنها نمیدهند!"
پلیس شهر لندن به بیبیسی گفت: "مدارک کافی مبنی بر اقدامات مجرمانه علیه اشخاص ساکن بریتانیا وجود نداشت، هرچند پلیس هرگز نگفت که از فعالیت وانکوین نگران نیست. پلیس لندن به شرکایش در نیروهای انتظامی کشورهای دیگر در زمینه تحقیق و تفحص در باره کارکنان وانکوین کمک کرده و به این کار ادامه خواهد داد. اگر باور دارید که قربانی کلاهبرداری در ابتراط با وانکوین بودهاید یا ظن آن را دارید که کسی فعالانه وانکوین را بازاریابی میکند، لطفا به خط آنلاین اقدام علیه کلاهبرداری اطلاع دهید."
اما تا این هفته، دفتر وانکوین هنوز باز و فعال بود و افراد کماکان به تبلیغ آن ادامه میدادند.
در ناحیه انتانگوموی اوگانداد، به فاصله نه چندان زیادی از مرز رواندا، بیشتر اهالی از راه کشت موز و گاهی هم کاساو، سیبزمینی شیرین، لوبیا یا بادامزمینی گذران میکنند. در سال ۲۰۱۶، در اینجا بود که دانیل لینهارت ۲۲ ساله سعی میکرد ۷۰۰ هزار شیلینگ اوگاندا (۲۵۰ دلار) برای خرید بسته پایه وانکوین جمع کند.
او ۴۰۰ هزار شیلینگ پسانداز داشت، و برای جمع کردن بقیه پول از کامپالا، پایتخت اوگاندا، به خانه پدریاش برگشت، سه بُز را که برادرهای کوچکترش بزرگ کردهبودند برد و فروخت.
با افسوس میگوید: "چاره دیگری نداشتم."
دانیل یکی از هزاران اوگاندایی است که فریب رَمزاَرز قلابی دکتر روجا را خورد. مدارک مالی وانکوین که بیبیسی به دست آورده نشان میدهند که با گذشت زمان، سرمایهگذارانی مثل او اهمیت فزایندهای برای وانکوین پیدا کردند.
در اروپا، در شش ماه نخست سال ۲۰۱۷ پول کمتری نسبت به مدت مشابه سال ۲۰۱۶ در وانکوین سرمایهگذاری شده بود. اما در آفریقا، خاورمیانه و شبه قاره هند، وضع برعکس بود. با خشک شدن جریان پول در اروپا، تبلیغاتچیها هر چه بیشتر سراغ کشورهایی مثل اوگاندار رفتند.
دانیل، جرجیا و مرا به دیدن پرودنس برد، کسی که اولین بار وانکوین را به آنها معرفی کرد. هنوز با هم دوستند، هرچند که حالا هر دو میدانند قضیه کلاهبرداری بوده است.
پرودنس در یکی از زاغههای کامپالا پرستار است. او به این فکر افتاد که با فروش وانکوین میتواند پول بیشتری به دست بیاورد، و شروع به جذب سرمایهگذاران تازه کرد. یک تبلیغاتچی ارشد به او خودروی قشنگی داد تا مشتریها را تحت تاثیر قرار بدهد، و به او گفت که فصل برداشت محصول به دیدن کشاورزها برود، چون آن موقع پول در بساطشان هست.
Image caption دانیل، پرودنس و جیمی همراه کودکان در محله فقیرنشین کامپالا که پرودنس در آنجا پرستار است
به گفته پرودنس، اهالی روستا به شهریها اعتماد دارند. آنها برای خرید بستههای وانکوین، احشام، زمین و حتی خانههایشان را فروختند - و پیامدهایی فاجعهآمیز به خود دیدند.
"بعضی از این بچهها در خانه نشستهاند و مدرسه نمیروند - بعضی جای خواب هم ندارند. بعضی فرار میکنند چون به بانک کلی بدهی دارند. بعضی قایم شدهاند. بعضی طلاق گرفتهاند."
اگر کسی از پرودنس بپرسد که سرمایهگذاریاش چه زمان ثروتی را که وعده داده شده به دست خواهد داد، میگوید منتظر بماند. نمیتواند خودش را راضی کند که راستش را بگوید.
"میشود گفت قایم شدهام. نمیخواهم کسانی که وانکوین را به آنها معرفی کردم مرا این اطراف ببینم. هیچ بعید نیست مرا بکشند. فکر میکنند پولشان را من خوردهام."
پرودنس میگوید گرچه خودش دیگر کسی را استخدام نمیکند، بسیاری هنوز مشتاق خبری از وانکویناند.
یکی از دفترهای اصلی وانکوین در کامپالا با یک کلیسا در ارتباط است. ویدیوهایی هست که کشیش معروف به "اسقف فِرِد" را نشان میدهد که برای حاضران سخنرانی میکند. فریاد میزند: "یک زندگی! یک وانکوین!" جمعیت پاسخش را با همین کلمات میدهد. ما پی بردیم که اسقف فِرِد حالا یکی از تبلیغاتچیهای اصلی وانکوین در اوگانداست، هرچند خودش میگوید دیگر در مراسم نیایش، آن را تبلیغ نمیکند.
مانند کشورهای دیگر، وانکوین در اینجا هم از طریق شبکه دوستان و خویشان گسترش مییابد. جرجیا و من همراه دانیل به جنوب کشور سفر میکنیم تا مادرش را ببینیم. او در خانهای سیمانی با سقف حلبی زندگی میکند که پنج اتاق دارد، یک تلویزیون کوچک، و فضایی برای پخت و پز. حولهای در ورودی را پوشانده، وچند متر آنسوتر، مزرعهای هست که خوراک او را تامین میکند. هر چه را هم که بماند، در بازارچه محلی میفروشد.
خانوادهاش حدود سه هزار پوند پسانداز کردهبود که یک مغازه ذرت فروشی بخرد تا مادر دانیل دیگر ناچار نباشد هر روز در مزرعه کار کند. ولی وقتی دانیل با وانکوین آشنا شد، ناگهان گزینه خیلی بهتری به نظر آمد. مادرش تردید داشت، اما دانیل او را تشویق کرد که پسانداز را در وانکوین سرمایهگذاری کند. مادرش کامپیوتر یا تلفن هوشمند نداشت که خودش تحقیق کند.
Image caption دانیل و مادرش
مادرش انگلیسی هم حرف نمیزند، برای همین وقتی نشستیم و صحبت کردیم، شوکه شدم از این که فهمیدم دانیل هنوز به مادرش نگفته که پول به باد رفتهاست.
دانیل به من میگوید: "هیچوقت مستقیم بهش نگفتم که نقشهها نقش بر آب شده و دیگر پولی در بساط نیست، هیچ امیدی هم نیست. بهش گفتم وضع دارد عوض میشود. وانکوین دائم به تاخیر میاندازد، و من نمیدانم چرا. شاید فقط یک تاخیر عادی باشد. هنوز صد در صد بهش نگفتم که پول از دست رفته."
از او میپرسم چرا. میگوید: "سخت است. گفتنش خیلی سخت است."
مادر دانیل به ما میگوید اولین باری که دیدن من و جرجیا را دید، به فال نیک گرفت. گفت شاید معنایش این باشد که بالاخره پول به دستش میرسد. میپرسد از وانکوین چه خبری داریم. پولش را پس میگیرد یا نه؟
به دانیل نگاه میکنم.
میگوید: "شاید بعدتر بتونی بهش بگی.شاید."
ظاهرا مطمئن نیست که فکر خوبی باشد. شاید در وضع ناجوری قرارر بگیرد. من نمیخواهم کسی باشم که این خبر را به مادر دانیل بدهم.
جرجیا پیشنهاد میکند که به مادر دانیل بگوییم که ما رومهنگاریم، و مشغول تحقیق در باره وانکوین هستیم چون خیلیها پولشان را نگرفتهاند.
دانیل ترجمه میکند، و جواب مادرش این است: "اگر پول آدم را از دستش بگیرند، زندگی خیلی سخت میشود. مدتها برای یک چیزی برنامه ریختیم، برنامه ریختیم. اگر اتفاق نیفتد، زندگی سخت میشود."
اواخر سال ۲۰۱۸ که ما شروع به برنامه ریزی برای پادکست "ملکه گمشده رمزارز" کردیم، هیچکس نمیدانست پس از ناپدید شدن دکتر روجا چه به سرش آمده. تنها چند ماه پیش بود که مقامهای آمریکا فاش کردند که او روز ۲۵ اکتبر ۲۰۱۷ به آتن پرواز کرده. و با این همه، پرسش باقی بود: بعد از آن کجا رفته؟
البته شایعاتی بود - شایعات زیادی بود. ایگور آلبرتز، شخصیت محوری امالام، گفت به گوشش رسیده که روجا گذرنامههای روسی و اوکراینی دارد و بین روسیه و دبی در رفتوآمد است. برخی هم گفتهاند که افرادی قدرتمند هستند که ممکن است از او در کشور خودش بلغارستان حمایت کنند، و ممکن است او با جراحی پلاستیک چهرهاش را تغییر داده باشد و حالا در ملاء عام پنان باشد. من حتا شنیدهام که ممکن است در لندن باشد. دیگرانی هم به ما گفتند که او مردهاست - که امکانش هست.
روشن است که این پرسش را حرفهایها باید پاسخ بدهند، برای همین بود که من و جرجیا به دیدن آلن مکلین، کارآگاه خصوصی رفتیم. تخصص او یافتن آدمهاست، و او میگوید که بیش از هر چیز، توجهمان را به یک چیز متمرکز کنیم.
میگوید: "سبک زندگیاش چیست؟ این مهمترین مسئله است. زندگیاش پیش از وانکوین را بررسی کنید. ببینید دوستانش که بودند، سبک زندگیاش چطور بود، خویشانش که بودند؟"
اندرز دیگری که به ما میدهد این است که بفهمیم توی کشتی تفریحیاش کجا بوده. باید سعی کنیم ردگیر کشتی را به دست بیاوریم. ظاهرا که هیچ شوخی نمیکند. به او توضیح میدهم که این کار احتمالا از توان من خارج است (گذشته از این که غیرقانونی هم هست). بعد او میگوید باید ببینم حوالی زمانی که او از صوفیه وارد آتن شد، چه کشتیهای تفریحی در آتن به فروش رسیده بود."
میگوید: "به نظر من، که فقط نظر من است، او حوالی مدیترانه میچرخد."
Image caption دکتر روجا به پوشیدن لباسهای گرانقیمت و زدن روژ لب سرخ شهرت داشت
چند هفته بعد از دیدارمان، آلن با ما تماس میگیرد، و اطلاعاتی باورنکردنی دارد. همکارانش - که آنها هم کاراگاه خصوصیاند - با عکسهایی از روجا به رستورانهای مجلل آتن رفتهاند، و در یکی از این رستورانها، چند گارسون ادعا کردهاند که بهخوبی به خاطر میاورند که چند ماه پیش روجا آنجا غذا خوردهاست. وقتی من و جرجیا خودمان به گارسونها زنگ زدیم، حرفشان را تایید کردند. بنابراین، ظاهرا روجا هنوز زنده است، و میتواند بدون ترس از بازداشت، در پایتختهای اروپایی بچرخد.
سرنخ دیگر زمانی به دستمان میرسد که به دیدن یک مسابقه عجیب ملکه زیبایی وانکوین در بخارست میرویم. همان قدر که انتظار میرود پر زرق و برق است. مردها از بطری شامپانی مینوشند، همه جوری به ما نگاه میکنند که ما را خیلی معذب میکند. ما در محیط جذب میشویم، شرکتکننده بریتانیایی را تشویق میکنیم، و بعد میرویم. ولی بعد به گوشمان میسد که شاید در حضور دکتر روجا بوده باشیم - که شاید او در همان سالن پیش چشم خودمان بوده. ولی البته با جراحی پلاستیک، که تشخیص هویتش را خیلی دشوارتر میکند.
دکتر روجا چه در یونان باشد چه در رومانی، ممکن است به آمریکا تحویل داده شود. اگر حقیقت داشته باشد که چند ماه پیش در این کشورها بوده، احتمالا هویتی جعلی دارد.
اندرز آلن مکلین در باره بررسی زندگی دکتر روجا پیش از وانکوین را جدی میگیریم. من و جرجیا به اینترنت برمیگردیم، که خوشبختانه هرگز چیزی را فراموش نمیکند.
حتا مبهمترین کلمه یا بیاهمیتترین کامنت در یک فروم معمولا جایی ذخیره میشود، و با کندوکاو کافی میتوان پیدایش کرد. اسم گوگل را شنیدهاید، اما موتورهای جستجوی متعدد دیگری هستند که خاص این کارند. برای همین، شروع به جستجوی نشانیهای پیشین، دوستان شناخته شده، شماره تلفنهای قدیمی و هر چیزی میکنیم که بتواند کمکی برایمان باشد.
از قبل میدانیم که دکتر روجا بخشی از کودکیاش را در شرامبرگ در جنوب آلمان گذرانده. به شهر والتنهوفن در ایالت باواریا هم رفتهایم که زیاد از آنجا دور نیست، و روجا و پدرش حدود یک دهه پیش آنجا یک کارخانه فولاد خریدهاند، ماجرایی که به محاکمه روجا به اتهام کلاهبرداری منجر شد. (در اکتبر ۲۰۱۶، او به جریمه و حبس تعلیقی محکوم شد.) وقتی در والتنهوفن بودیم پیبردیم که روجا شوهری آلمانی داشت، وکیل شرکت معتبری به نام لیکلاترز.
ولی باز هم تعجب کردیم که در طول جستجوهای اینترنتی دیدیم نام فرانکفورت بارها و بارها ظاهر میشود. قبلا فکرش را نکرده بودیم که فرانکفورت را جستجو کنیم.
در منطقه فرانکفورت، چند نشانی قدیمی ظاهر میشوند، که سالها پیش روجا در یک فروم پست کرده، یا به طریقی با شماره تلفنهای قدیمی او ارتباط دارند. بعد شروع کردیم به تماشای عکسهای قدیمی روجا، و دیدیم یکی از دوستانش در سال ۲۰۱۱ با او در عکسی ظاهر شده. آن دوست در همان سال، به ثروتمندترین محله فرانکفورت رفتهبود. از تکه کوچکی از پوستری برای تبلیغ یک تورنمنت تنیس، یک کارشناس توانست پارکی را که عکس در آن گرفته شده بود شناسایی کند.
همچنین پی بردیم که دکتر روجا اواخر سال ۲۰۱۶ صاحب دختری شده که همیشه بسیار نزدیکش بوده است. اطلاع یافتیم که دخترش ممکن است در فرانکفورت باشد، یعنی همان جایی که همسر دکتر روجا - یا شاید همسر سابقش - زندگی و کار میکند.
Image caption دکتر روجا ویدیویی از خودش و فرزند نوزادش در رسانههای اجتماعی منتشر کرد
با یک میکروفن و چند عکس از دکتر روجا، به فرانکفورت رفتیم و در نشانیهای قدیمی و محلههای محصوری که گفته میشود گرانترین محلههای آلمان هستند، جستجو کردیم. یکی دو نفر به عکسها نگاه کردند و مدت درازی درنگ کردند. امیدمان تقویت شد، ولی بعد گفتند که او را به جا نمیآورند. یک پستچی گفت که نام او را به یاد دارد، ولی مطمئن نبود. به وکیلی که همسر اوست (یا بود) زنگ زدیم، ولی نخواست با ما صحبت کند.
یعنی به او نزدیک شده بودیم؟ آیا ممکن بود واقعا در قلب اتحادیه اروپا پنهان شده باشد؟ نمیدانیم. احتمالا فرانکفورت تنها جایی نیست که به آن رفتوآمد دارد - شاید یکی از جاهای متعدد باشد، از جمله شاید دبی و روسیه.
چند روز بعد، منبع مورداعتمادی که نمیتوانیم نام ببریم، به ما تلفن کرد. به ما گفت حدسمان درست است - روجا بیشتر وقتش را در فرانکفورت میگذرا
دنیای اقتصاد : این روزها حتی در فاصله زیادی از سیلی ولی، جایی که لولهها و تجهیزات گاز و نفتی وجود دارد نیز میتوان ردپای تکنولوژی را مشاهده کرد. تکنولوژی در واقع شیوههای متنوع و گستردهای از توسعه انرژی در اختیار ما قرار داده مانند روشهای نظارت بر پروژهها، دریافت و جمعآوری دادهها از خطوط انتقال گازی و نفتی و. . ترکیب تکنولوژی با علم تحلیل و هوش مصنوعی، شرکتهای بزرگ فعال در این حوزه را قادر ساخته تا مشکلات و نقصهای فنی را سریعتر از گذشته شناسایی کرده و احتمال خطرات قریبالوقوع را راحتتر پیشبینی کنند تا حتی یک قطره هم از این منابع با ارزش سیاره زمین هدر نرود.
آمریکا، با تکیه بر تکنولوژیهای مدرن و استراتژیهای انتقال امن و کاربردی که استفاده میکند، بیشترین تولید نفت و گاز را در دنیا دارد. در ماه ژوئن سال ۲۰۱۹، تولید نفت این کشور به ۲/ ۱۲ میلیون بشکه در روز رسید. سازمان اطلاعات انرژی آمریکا پیشبینی کرده که تا پایان سال ۲۰۱۹، تولید گاز طبیعی مایع از مرز ۹/ ۸ میلیارد فیت مکعب در روز، فراترخواهد رفت.اما یکی از دلایل این افزایش تولید، اِعمال شیوههایی به کمک فناوری اطلاعات برای بالاتر بردن امنیت خطوط انتقال منابع است. براساس آمار منتشر شده از سوی American Petroleum Institute (API)، میزان بروز حوادث مربوط به خطوط انتقال سوخت، به میزان ۲۰ درصد کاهش داشته است. طی ۵ سال گذشته، میزان نشتی از لولهها و تجهیزات فرسوده، ۳۵ درصد و مشکلات مرتبط با عملکرد نادرست دستگاهها نیز به میزان ۳۸ درصد کاهش داشته است.
اما این تکنولوژیهای جدید که توانسته نوآوری و امنیت تجهیزات تولیدی را بالاتر ببرد کدام است. این تکنولوژیها به سه دسته اصلی تقسیم میشود: نظارت و تشخیص، تحلیل و پردازش دادههای بزرگ (big data) و تکنولوژیهای واقعیت مجازی و واقعیت افزوده. این دستاوردها در ترکیب با زیرشاخههای جدید علم مهندسی، باعث شده تا نتایج موفقیتآمیزتری از پروژهها به دست آید. بد نیست بدانید در این زیرشاخه جدید از علم مهندسی، متخصصان علاوهبر زمینشناسی و شیمی، حوزههایی همچون علوم داده و تحلیل داده را نیز فرامیگیرند.در گذشته، پرسنل نظارتی تجهیزات این حوزه عموما افراد شجاعی بودند که مجبور بودند لولهها و تاسیسات سوختی را به صورت حضوری سرکشی کنند. اما امروزه پهپاد و روبات برای این منظور استفاده میشود. پایه لولههای سوخت در مکانهایی بنا شده که معمولا دسترسی آن برای انسانها ممکن است سخت و حتی خطرناک باشد. اما حالا میتوان این کار را با یک پهپاد مجهز به دوربین، از راه دور انجام داد. این پهپادها به دوربینهایی مجهز هستند که سنسور دما داشته و میتوانند تغییرات دما و بهدنبال آن، نقص فنی تجهیزات را سریعا تشخیص دهند.در داخل لولهها نیز روباتها میتوانند برای سرکشی مامور شوند. تا قبل از این، ابزار به خصوصی برای پاکسازی داخل لولهها مورد استفاده قرار میگرفت، اما امرز نسخه هوشمند این ابزار که به GPS و سنسور مجهز است، این کار را انجام میدهد. این ابزار حتی میتواند ترکهای میکروسکپی داخل دیواره لولهها را تشخیص داده و مکان آن را به متخصصان گزارش دهد.ابزارهای هوشمند دیگری نیز در این حوزه وجود دارد. در نمایشگاه اخیری که در کالیفرنیا برگزار شده، شرکتهایی مانند IRISNDT، از تجهیزات نظارتی روباتیک خود پردهبرداری کردند. یکی از دستاوردهایی که در این نمایشگاه معرفی شد، محصولی شبیه دست بود که حالت مار مانندی داشت. این دست روباتیک منعطف، برای سرکشی داخل لولهها مورد آزمایش قرار گرفته است. روی مچ این دست روباتیک، دوربین و ابزارهایی تعبیه شده که میتواند یک مدل سه بعدی از داخل لولههای انتقال سوخت ایجاد کند.امروزه شرکتهای سازنده تجهیزات لولهکشی و اپراتورهای این حوزه، با کمک سیستمهای تصویربرداری فوق حرفهای و تجهیزات تکنولوژیک الگوبرداری پیشرفته، میتوانند تصاویر با جزئیات بسیار بالا تهیه کرده و بهترین مکان را برای راهاندازی تجهیزات لولههای سوختی مشخص کنند.
دسترسی به اینترنت و دستاورد نوینی مانند پردازش ابری، اپراتورهای این حوزه را قادر ساخته تا دادهها را راحتتر و سریعتر جمعآوری کرده و مدیریت کنند. دادههای ابزارهایی همچون پهپادها و سنسورها حالا با سرعت و بدون وقفه زمانی، دریافت و پردازش میشود. به همین شیوه میتوان نقصانها و مشکلات را سریع شناسایی و برای رفع آنها اقدام کرد. بهعلاوه امکان دسترسی به تحلیلها و تخمینهای لحظهای نیز میسر شده است که میتواند در جهت جلوگیری از بروز مشکلات بعدی به کار آید.در سال ۲۰۱۸، یکی از بزرگترین تامینکنندگان سرویسهای نفتی به نام Baker Hughes در مشارکت با شرکت تکنولوژیک انویدیا، پروژهای را ایجاد کردند که در آن بیش از ۵۰ ترابایت داده دریافتی سالانه از سوی سنسورهای این شرکت، بررسی و تحلیل شد. در این پروژه، با استفاده از تکنولوژی شبکههای عصبی (neural networks) و الگوریتمهای یادگیری ماشینی، دادهها پردازش و بررسی شد. این شرکتها با تحلیل آمارهای دریافتی، بنا داشتند مدل و الگویی کارآمد برای عملیاتهای آتی پیدا کنند.البته در زمینه دادههای بزرگ، این حوزه جای مانور زیادی دارد. سال گذشته، کل شرکتهای فعال در حوزه گاز و نفت توانستند تنها ۵ درصد دادههای دریافتی از سنسورها را تحلیل و پردازش کنند. اما با دسترسی به تکنولوژیهای پیشرفتهتر، این میزان در سالهای آتی قطعا افزایش پیدا خواهد کرد.
تکنولوژیهای واقعیت مجازی و واقعیت افزوده این روزها در صنعت گیمینگ شهرت زیادی دارند، اما حوزه تجهیزات و سیستمهای گازی و نفتی نیز از آن بیبهره نبودهاند. ترکیب واقعیت افزوده به همراه تکنولوژیهای تصویربرداری پیشرفته، میتواند در جهت بالا بردن امنیت تجهیزات کارآیی داشته باشد. مثلا متخصصانی که قصد سرکشی تجهیزات را دارند میتوانند از هدستها یا عینکهای واقعیت افزوده استفاده کرده و تصویر لحظهای تجهیزات مثلا دیواره لولهها را مشاهده کنند و همان لحظه دستور انجام تعمیرات را بدهند. این کار میتواند امنیت پرسنل را بیش از پیش تضمین کند. پیشبینی میشود که تا سال ۲۰۲۲، بازار محصولات مرتبط با تکنولوژی واقعیت افزوده بتواند در حوزههای انرژی و خدماتی، به ارزش ۱۸ میلیارد دلار برسد.برای آموزش کارگران و تعمیرکاران تجهیزات که در مکانهای پرخطر فعالیت میکنند نیز میتوان از تکنولوژی واقعیت مجازی بهره برد. تکنولوژیهای دیجیتال میتواند به میزان ۶/ ۱ میلیارد دلار به ارزش صنعت تجهیزات نفتی و گازی اضافه کند و امنیت فعالان و کارآیی تجهیزات این حوزه را تضمین کند. اما زمانی این استراتژی نتیجهبخش خواهد بود که دستاوردهای تکنولوژِیک همراه با تخصص نیروی انسانی تجمیع شود.
نویسنده: Brad Stone منبع: کتاب the everything store : رکود بزرگ اقتصادی که در دسامبر ۲۰۰۷ شروع شد و تا ژوئیه ۲۰۰۹ ادامه پیدا کرد، به نوعی یک موهبت برای آمازون بود. این بحران، علاوهبر اینکه شرکت زاپوس را به یکی از بازوهای آمازون تبدیل کرد، آسیب شدیدی به فروش بزرگترین خردهفروشیهای زنجیرهای غیرآنلاین دنیا وارد کرد و بیشتر مدیران را در تکاپوی بقا انداخت. خیلی از خردهفروشیها که از حفظ حاشیه سود خود ناامید شده بودند، با اقداماتی مثل اخراج نیروی کار، کاهش دستهبندی محصول و پایین آوردن کیفیت کلی خدمات، واکنش نشان دادند و این در حالی بود که بزوس روی دستهبندیهای جدید و توزیع سریعتر سرمایهگذاری میکرد. بحران اقتصادی مثل سرپوشی بود که تکامل آمازون و تبدیل آن به یک رقیب خطرناک با محصولات متنوع را پنهان میکرد. خردهفروشها ترسیده بودند، اما عامل ترسشان وضعیت نامساعد اقتصاد جهانی و کاهش هزینه کردن مصرفکنندهها بود، نه آمازون. این رکود بیرحم، خردهفروشیهای ضعیف را زمینگیر کرد و چند برند تاریخی را هم از بین برد. سرکوییت سیتی (Circuit City) زمانی بزرگترین خردهفروش لوازم الکترونیکی در آمریکا بود. این شرکت در دوران اوجش، بیش از هفتصد فروشگاه داشت و ۱۲ میلیارد دلار فروش کرد. در دهه ۹۰، تحولات تکنولوژی مدل فروش متمرکز بر دریافت کمیسیون این شرکت را منسوخ کرد. بعد آمازون با مدل نهایی سلف-سرویس آمد و بار دیگر سرکوییت سیتی با یک تحول اخلالگر دیگر مواجه شد. سرکوییت سیتی به آمازون اجازه داد که وبسایتش را از سال ۲۰۰۱ تا ۲۰۰۵ اداره کند، اما بعد از آن، حضوری قوی در اینترنت نداشت و به این ترتیب، ارتباط خود را با مشتریان از دست داد. در سال ۲۰۰۹، این شرکت ۶۰ ساله کلیه فعالیتهای خود را به پول نقد تبدیل کرد و ۳۴ هزار نیرو را تعدیل کرد.
چند سال بعد، کتابفروشی زنجیرهای بوردرز (Borders) همین مسیر را پیمود. در کل دهه ۹۰، این شرکت پشت سر هم فروشگاههای کتاب بزرگ و چند طبقه در مراکز خرید آمریکا، سنگاپور، استرالیا، انگلستان و کشورهای دیگر افتتاح میکرد و فروش آن از ۸/ ۲۲۴ میلیون دلار در سال ۱۹۹۲ به ۴/ ۳ میلیارد دلار در سال ۲۰۰۲ رسید. اما بوردرز هم مثل سرکوییت سیتی فلسفه عملیاتی محدودی داشت و همواره از تغییر ذائقه مشتریان خود غافل میشد. این شرکت بهطور وسواسگونهای بر باز کردن فروشگاههای جدید متمرکز شده بود و در ضمن با رقبایی مثل بارنزاند نوبل (Barnes & Noble) سروکار داشت. اینترنت با محاسبات سنتی این شرکت تناسبی نداشت. بوردرز هم مثل سرکوییت اداره کسبوکار آنلاین خودش را به آمازون سپرد و خودش بر فروشگاههای فیزیکی متمرکز ماند.
بوردرز در آخرین دهه زندگی خود، با هجوم افزایش فروش آنلاین کتاب، فراگیر شدن کیندل و در نهایت کاهش قدرت خرید مصرفکننده به واسطه بحران مالی، روبهرو شد. این شرکت نتوانست مثل سرکوییت هزینههای خود را به سرعت پایین بیاورد و داراییهایش را نقد کند، چون برخی فروشگاههای آن قراردادهای اجاره ۱۵ تا ۲۰ ساله داشت. سقوط بوردرز در طول رکود اقتصادی سریعتر شد و این شرکت در سال ۲۰۱۱ اعلام ورشکستگی و ۱۰ هزار و ۷۰۰ نیرو را تعدیل کرد. تارگت، دومین خردهفروشی بزرگ آمریکا، مثل دیگر فروشگاههای زنجیرهای، توانست با تعدیل نیروی گسترده در دفاتر مینیاپولیس و تعطیل کردن یکی از مراکز توزیع بزرگ خود، از رکود اقتصادی جان سالم به در ببرد. تارگت هم عملیات آنلاین خود را در سال ۲۰۰۱ به آمازون سپرد، اما روابط دو شرکت چندان خوب نبود و پروژههای مشترک معمولا اجرایی نمیشد. در سال ۲۰۰۶، تارگت به این نتیجه رسید که قابلیتهای درونی برای توسعه وبسایت خودش را ندارد و بنابراین ناچار شد توافق خود را با آمازون برای پنج سال دیگر تمدید کند، اما تارگت میدانست که باید خودش حضور در وب را به دست بگیرد و از وابستگی خطرناک به یک رقیب بزرگ، رهایی یابد. در سال ۲۰۰۹، در اقدامی دیرهنگام، این شرکت اعلام کرد از آمازون جدا میشود و دو سال بعد با منقضی شدن قرارداد، این ارتباط پایان یافت. اما این جدایی تجربه تلخی شد. وبسایت جدید تارگت که با کمک شرکتهای IBM و اوراکل ساخته و مدیریت میشد، در فصل خرید سال نو ۲۰۱۱ چند بار از دسترس خارج شد و مدیر بخش آنلاین شرکت استعفا داد.
اما هیچ کس بیشتر از والمارت، از افزایش نفوذ آمازون ضربه ندید. این شرکت با اینکه سالها در عرصه تجارت الکترونیک از آمازون عقب بود، اما هوشمندانه در برابر وسوسه برونسپاری وبسایت خود به این شرکت مقاومت کرد و با اینکه عملیات اینترنتی خود را در سال ۱۹۹۹ راهاندازی کرد، در مقایسه با جهش آمازون، پیشرفت چندانی به دست نیاورد. بعد از رکود اقتصادی، والمارت هم شروع به بازنگری فوری در ت فروش آنلاین خود کرد. در سپتامبر ۲۰۰۹، مقالهای طولانی در رومه نیویورکتایمز با عنوان آیا آمازون میتواند والمارت دنیای وب باشد؟» به چاپ رسید. این تیتر ظاهرا مقامات والمارت را عصبانی کرد. چند هفته بعد، مدیرعامل وقت شرکت به رومه والاستریت ژورنال اعلام کرد که اگر قرار باشد کسی والمارت دنیای وب باشد، خود سایت Walmart.com است. هدف ما این است که بزرگترین و پربازدیدترین وبسایت خردهفروشی باشیم.» سپس در اقدامی پیشدستانه برای مقابله با حریف، والمارت قیمت ۱۰ جلد کتاب جدید را که توسط نویسندگان مطرح نوشته شده بود، پایین آورد. ظرف چند ساعت، آمازون قیمت همان کتابها را عین قیمتهای والمارت تغییر داد. وبسایت والمارت دوباره قیمت کتابها را پایین آورد و آمازون دوباره تقلید کرد. این همان فشار قیمتی از طرف والمارت بود که مدیران آمازون همواره نگرانش بودند؛ اما برای صدمه زدن به آمازون، ۱۰ سال دیر شده بود. حالا آمازون آنقدر بزرگ شده بود که بتواند به راحتی در برابر این ضربهها مقاومت کند.
در چند ماه بعد از آن، جنگ قیمتی تلافیجویانه گسترش یافت. تارگت هم به این بلوا پیوست و هر سه شرکت قیمتهای DVDها، کنسولهای بازی و گوشیهای موبایل خود را کاهش دادند. جنگ غولهای خردهفروش باعث شد انجمن فروشندههای کتاب آمریکا» که یک گروه تجاری از فروشگاههای کتاب مستقل است، به وزارت دادگستری آمریکا بهدلیل به خطر افتادن صنعت کتاب» شکایت کند.
ماهانه ۵/ ۲ میلیارد اپلیکیشن از اپاستور دانلود میشود
دنیای اقتصاد : تقریبا ۱۰ سال پیش، اپاستور شرکت اپل قدم به عرصه وجود گذاشت. بستری که در آن کاربران ios میتوانند اپلیکیشنهای مورد نیاز را دانلود و استفاده نمایند. اپاستور نهتنها نحوه کار با گوشیهای آیفون را متحول کرد، بلکه زمینهساز فعالیت کسبوکارهای جدیدی شد که از جمله آنها میتوان به اسپاتیفای، اوبر و حتی اینستاگرام اشاره کرد. حال و با توجه به این مساله که اپل در دوران گذار از یک شرکت سختافزاری به یک شرکت ارائهدهنده خدمات متنوع به کاربران است، اپاستور نقش تعیینکنندهای در این زمینه ایفا خواهد کرد و حتی از آن بهعنوان یکی از ستونهای اصلی کسبوکار جدید و آینده اپل یاد میشود.گابریل اپلتون، بنیانگذار مرکز تحقیقاتی Vumonic Datalabs معتقد است که اپل موفق شده از طریق ارائه اپلیکیشنهایی مناسب و کاربردی، خود را به برندی صادق، پرطرفدار و با مشتریانی وفادار تبدیل کند. وی در ادامه افزود: اپل توانسته با کمک اپاستور، سرویسهای متمایزی را به مشتریان خود ارائه دهد و این مساله سبب تمایز آن با دیگر شرکتها شده است که در این مسیر، دیگر توسعهدهندگان نیز به این شرکت کمک و اپاستور را تقویت کردهاند.
اپل در سه ماه منتهی به سپتامبر توانست ۵/ ۱۲ میلیارد دلار از بخش سرویسها یا همان ارائه خدمات خود بهدست آورد که در مقایسه با مدت زمان مشابه سال گذشته، رشدی ۱۸ درصدی را نشان میدهد. به عبارتی سادهتر، این میزان درآمد از اپاستور، فروش آیتیونز استور، فروشگاه کتاب دیجیتال و مشترکان اپل موزیک، اپل آرکید، اپل نیوز پلاس و سرویس پخش زنده تلویزیونی به دست آمده است.کسبوکار خدمات اپل، نقش تعیینکنندهای در رشد آینده این شرکت ایفا میکند؛ موضوعی که تیم کوک مدیرعامل اپل نیز بارها و در موقعیتهای مختلف به آن اشاره و تاکید کرده است. اما اپل برای ارتقا و افزایش کسبوکار خدمات خود، نیازمند اپاستور است تا بتواند این سرویسها را بفروشد و بر تعداد مشترکان سرویسهای این شرکت بیفزاید. درواقع، اپاستور میتواند دروازهای برای اپل آرکید باشد، سرویسی مبتنی بر بازی که امکان دسترسی به انواع بازیها را برای کاربران فراهم میکند.توماسهاسون، نایب رئیس مرکز پژوهشی Forrester ضمن تایید موارد موفق، معتقد است بر اپل و اپاستور، ارتباط نزدیکی حاکم است. وی میگوید جدا از درآمد مستقیمیکه اپاستور برای اپل به ارمغان میآورد، این بستر میتواند منجر به بالا رفتن ارزش گوشیهای هوشمند اپل شود و جایگاه این برند را بهطور قابل توجهی ارتقا دهد. هاسون افزود: اپاستور، همانند چسبی عمل میکند که محصولات اپل را با برندها و مصرفکنندگان متصل کرده و این همان استراتژی اصلی اپل است. وی اینچنین استدلال میکند که فیسبوک و دیگر شرکتهای حوزه فناوری میتوانند از این مکانیزم، برای دستیابی به میلیونها کاربر استفاده کنند.
طبق آخرین گزارشها، در سه ماه نخست سال ۲۰۱۹ میلادی، حدود ۹۱ میلیارد اپلیکیشن از اپاستور، گوگلپلیاستور و دیگر فروشگاههای اندرویدی دانلود شد که از میان این حجم از دانلود، ۳۰ درصد متعلق به اپاستور بود. همچنین، ماهانه حدود ۵/ ۲ میلیارد اپلیکیشن نیز در این فروشگاه توسط کاربران دانلود میشود. این آمار در نوع خود خارقالعاده است چرا که تنها به دانلود اپلیکیشنهایی مربوط میشود که برای اولین بار توسط کاربران دانلود میشوند و نصبهای مجدد، از آن حذف شده است.اگر بخواهیم از نگاهی استراتژیک به موضوع بنگریم، باید بگوییم که اپل بهدنبال سرمایهگذاری روی اپاستور است. تقریبا دو میلیارد اپلیکیشن برای دانلود در اپاستور ثبت شدهاند که از این تعداد، حدود ۳/ ۱ میلیارد اپلیکیشن برای آیپدهای این شرکت طراحی شدهاند. طبق آماری که در سال ۲۰۱۸ ارائه شد، نزدیک به ۵۰۰ میلیون کاربر از ۱۵۵ کشور دنیا در هفته به اپاستور مراجعه میکنند. آمارها و نظرات کارشناسان حاکی از آن است که اقتصاد اپلیکیشنها تا سال ۲۰۲۱ به چیزی حدود ۳/ ۶ تریلیون دلار خواهد رسید.
درخصوص توسعهدهندگان و طراحیکنندگان اپلیکیشنها نیز باید گفت برای این دسته از افراد و شرکتها، کار کردن برای کاربرانی کم اما ارزشمند، به مراتب بهتر و جذابتر از سروکله زدن با کاربرانی انبوه است. اگرچه توسعهدهندگان در اپاستور به نسبت گوگلپلیاستور با کاربران کمتری مواجهند اما فراموش نکنید که در بعضی مواقع، هزینهای که توسعهدهندگان اپلیکیشن iOS برای استفاده از محصولات خود در نظر میگیرند، شاید تا سه برابر بیشتر از اپلیکیشنهای پلیاستور باشد. بنابراین، طراحان اپلیکیشن به خوبی به این مساله واقفند که اپاستور محیطی به مراتب برتر از پلیاستور است. از طرفی، اغلب کاربران iOS تمایل بیشتری به پرداخت پول برای اپلیکیشنهای خود دارند تا کاربران اندروید.اما در رابطه با خود اپاستور و رویکرد اپل نسبت به این فروشگاه اپلیکیشن باید گفت که اپل همواره، اپلیکیشنهای ساخت مهندسان خود را تبلیغ و کاربران را نسبت به نصب آنها ترغیب میکند. برای مثال، اپل همواره از برتریهای برنامههایی همچون اپل موزیک یا Measure میگوید که توسط این شرکت تولید شده است. کمتر کاربر آیفونی را میتوان یافت که اپلیکیشنهای رقیب این دو برنامه را روی گوشی خود نصب کرده باشد. اینجاست که بسیاری از کارشناسان، اپل را به ایجاد انحصار در اپاستور متهم میکنند. به عبارتی دیگر، فرآیند گرفتن تاییدیه برای قرار گرفتن یک اپلیکیشن سوم شخص را در اپاستور در نظر بگیرد که اپل قوانین سفت و سختی را در این زمینه وضع کرده است. جایی که میتواند در هر لحظه که بخواهد، اپلیکیشنی را که توسط دیگر شرکتها یا افراد طراحی شدهاند، حذف کند.
در واقع، قوانینی که بر اپاستور حاکم است، به مراتب سختتر از قوانینی است که در گوگلپلیاستور میبینیم. برای مثال، شاید برای ثبت یک اپلیکیشن در پلیاستور، چند ساعت یا نهایتا یکی دو روز زمان نیاز باشد، اما در اپاستور هرگز این چنین نیست و شاید تا هفتهها به طول بینجامد. گابریل اپلتون میگوید این مساله به تهای اپل در کنترل دقیق و موشکافانه روی اپلیکیشنها برمیگردد. این در حالی است که چنین رویهای هرگز توسط گوگل یا مایکروسافت دنبال نمیشود. اما این تها سبب شده در اپاستور، اپلیکیشنهای باکیفیتی را شاهد باشیم که کمتر عیبی را میتوان در آنها دید. درواقع، اگر بستری به نام اپاستور فراهم نبود، هرگز اوبر، واتساپ، فیسبوک و اسپاتیفای نمیتوانستند به این حجم از کاربران آیفون دسترسی داشته باشند.این چنین میتوان نتیجه گرفت که با ورود شرکتهای بزرگ و کوچک سختافزاری به این بازار و تولید محصولاتی مشابه، اپل بهدنبال راه جایگزینی برای کسب درآمد است و اپاستور توانسته طی چند سال اخیر به خوبی خود را اثبات کند و نشان دهد که از پتانسیل بالایی برای سرمایهگذاری و توجه برخوردار است. با این اوصاف، بهزودی شاهد تغییراتی گسترده در اپاستور و ارائه خدمات گوناگون به کاربران از طریق این بستر خواهیم بود.
درباره این سایت